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波士顿咨询公司（BCG）发布的“2018年全球最具创新力企业50强”榜单中，北美仍是表现最好的地区，有27家公司上榜。这些以谷歌为代表的优秀企业的企业文化，大多以创新为导向，而创新的背后，不仅仅是技术的提升，更重要的是对人才的赋能。曾鸣在解读《重新定义公司：谷歌是如何运营的》这本畅销书时指出：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户需求，愉快地创造相应的产品和服务。
这意味着，我们必须摒弃传统企业的管理理念和组织逻辑，思考如何给人才赋能，使人才成为持续性的资源。2015年前后，华为大学设计和开发了一系列项目管理的学习发展项目，例如C8项目资源池、解决方案“重装旅”、项目管理青训班、项目客户经理“将军池”，在HRBP方面专门推出了项目HRBP赋能班，标志着华为HRBP进入了大批量的项目支持导向后备人才培养落地阶段（葛明磊，高欣东，张闪闪，2020） [6] 。
另外，谷歌的人力资源实践也为我们提供了很好的赋能思路。例如，众所周知，“透明”是谷歌文化的三大基石之一。在谷歌工作的员工可以共享一切资源，即使是新员工，在上班第一天也可以使用几乎所有的代码。每周五的固定会议中，有30分钟现场问答时间，任何员工都可以提问，问题类型也不设限。谷歌认为，大型组织内经常会产生不同团队因信息不对称而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享让每个人更了解自己的工作内容以及不同团队间的目标差异，减少了不必要的竞争。“透明”的企业价值观，一方面直接赋予员工充分利用公司各方面资源的权力，另一方面是对员工信任的表现。在这样的企业文化下，员工的经营意识和企业家精神被进一步激发，谷歌也一路发展，取得了令人瞩目的成就。
赋能就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构。对于企业来说，员工作为人力资本经营的主体，对企业的经营发展起着决定性的作用。固化以后，企业已经不大期望员工自己有创新的做法，甚至大多数企业只是将员工视为“活的机器”。如果所有人都以同样的标准做事，那公司就失去了竞争优势。加之技术的变化速度非常快，这种管理模式很难适应发展的潮流，所以企业现在更希望能充分激发员工的潜能，“赋能”变成一个流行词。这既是提升企业竞争力的必然选择，同时也是现实挑战带来的必然结果。而赋能，不仅仅要对业务部门赋能，更要对所有个体赋能。
20世纪末，我们引入了“人力资源部”这个概念，替代了“人事部”。人力资源部，其实就是对企业中各类人员形成的人力资源进行统一管理的部门。一些高科技公司对其命名各不相同，例如，谷歌的人力资源部叫人力运营部（people operations）；爱彼迎叫员工体验部（employee experience）；奈飞则叫人才部（talent）。概念的变化一定程度上反映了企业从将人视为工具到将人视为资源的转变。从资源基础论的角度看，人力资源的确是企业获取竞争优势的重要资源（Wright，McMahan，McWilliams，1994） [17] 。这些高科技公司当然不会闲得无聊改部门名字玩儿，以博眼球。显然，它们是那批为数不多的企业“先知”，最先预见到“人力资源”发展的趋势，抢先改变人才观念。与此同时，它们创造更优越的条件持续提高人才的个人体验，从而实现共创共享。
在新型的人才运营组织氛围里，人力资源部需要有洞察全局的视野以及掌控发展方向的能力，既要打通所有人力模块，又要贯通企业其他业务及职能。另外，人力资源部还应该主动积极且前瞻性地考察、分析问题，针对问题提出切实有效的解决方案。这样的人才运营要求企业必须赋能。由此，需要赋予员工何种能力的问题变成了接下来需要解决的各种问题。