现代供应链管理概述

现代供应链管理的定义

供应链管理诞生于20世纪90年代中期，前身是物流管理，就是把物资从一地运输到另一地。随着从20世纪90年代初开始的全球化，大型制造企业在全球多个国家设立子公司，在全球范围内布局其研发、生产、运输等业务。由此，跨国公司、全球供应链开始盛行起来。美国工程院院士李效良（Hau Lee）教授将供应链定义为：由从获取原材料、加工原材料制成中间产品和最终产品，并将产品送到用户手中所涉及的多个企业和企业部门组成的一个网络。

供应链中伴随着物流（也即产品流）的，还有信息流（有关物到哪儿了的信息）、资金流（流动中物的数量，特别是物的所有权的变更，往往伴随着资金的进出），如图1-2所示。所以，李效良教授的这个定义将过去的“物流”一个流，扩充为“物流、信息流、资金流”三个流。供应链管理是以物流为中心，包括围绕物流的信息流、资金流的管理。其目的是提高效率，即以最低的成本及时地将物品从产地或仓库运送到目的地。实现这样的管理目的是大多数企业设置的供应链管理部门的职责。

2017年10月，国务院办公厅在发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中指出：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”这一定义对供应链管理内涵进行了扩展：供应链管理是对供应链中上下游企业之间的竞争与合作关系的管理。供应链管理实质上是遍布各个行业、跨功能部门、跨不同组织的管理。这个定义强调的是产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程的高效性。这也就是说，供应链管理不只是采购，不只是物流，而是从顾客需求出发，将顾客的需求转化为设计，基于设计进行采购、生产、销售、服务。这也意味着供应链整个过程需要全流程把控，包括物流如何设计、信息流如何打通等。同时，这些“流”里面不同的工作往往是由不同的组织来做，所以需要整合不同的参与方，整合多渠道的资源。

供应链管理的挑战

基于供应链管理定义的发展，我们可以看到有效的供应链管理是极富挑战性的。一条完整的供应链包含多个参与者，跨越多个行业，从而使得物流、信息流、资金流在供应链参与者之间的流转面临很多困难与挑战，具体如下：

首先，每个参与者都有自己的一套企业管理系统，每天都在记录各种各样的数据，包括前文提到的物流、信息流、资金流等信息。供应链中众多企业独特的系统和记录规则，也意味着信息录入的标准难以得到统一，这给后续信息的快速有效传递带来了障碍。层层的信息传递也会削弱企业获得信息的时效性，而且难以得到处于更前端的供应商的一手信息，相应地也增加了获得虚假信息的风险。此外，现有的供应链信息共享平台往往是中心化的。此时，一方面，黑客可以从外部破解平台、篡改数据，这对平台的安全性提出了很高的要求；另一方面，内部人员有可能监守自盗，从而增大了内部监管的困难。这两种情况都给企业提供了造假空间，使得难以确保供应链数据的准确性及可靠性。

其次，供应链的跨度极大，参与的节点多，信息共享难以覆盖整个供应链，不同参与者获得信息往往迟滞而且不透明。随着产业链的延伸，所涉及的供应商或分销商的数量往往呈指数级增长。传统中心化的信息共享平台难以全面管理产业上下游的所有信息。例如华为这种大型制造业企业，在全球的供应商超过两千家，实践中的选择一般是引入外部力量或者让高一级的供应商管理低一级的供应商。但是，这样“一级管一级”的机制往往会产生信息传递不对称的问题。著名的“牛鞭效应”就描述了供应链上需求变异放大的现象。信息流从终端客户向原始供应商端传递时，因为无法有效地实现信息共享，信息被扭曲而且逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”，如图1-3所示。

牛鞭效应解释了信息不对称所带来的后果，其实是在下游企业向上游企业传递信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大，从而波及企业的营销、物流、生产等环节。牛鞭效应的形成有系统原因和管理原因。二者的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致其对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或出现负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能产生资金周转不良等问题，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，对处于供应链末端的小企业而言更是如此。

管理界著名的啤酒游戏生动地展示了牛鞭效应的存在及其影响。而减弱牛鞭效应的最佳方案就是进行信息共享。目前，供应链各阶段都是按订单而不是按顾客需求进行预测，导致上游企业无法得知真实的消费者需求，使得供应链中存在大量中间库存。如果零售商与其他供应链成员共享数据，使供应链每个阶段、每个节点都能按照顾客需求进行更加准确的预测，提高需求预测准确性，便能减弱牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协同，并从供应链整体出发设计零售商的库存补充控制策略，也能在一定程度上减弱牛鞭效应。

目前，虽然中国许多企业已通过建立信息系统记录数据，并加强组织内外部的沟通，但供应链管理仍然很粗放，人工成本依然高居不下，沟通不到位且出错率高。供应链中每个节点上的企业都有自己的盈利目标，各自为政、互不通气的情况很常见。供应链上下游企业间的协同困难、信息共享困难等给供应链全局优化带来了很大的阻力，导致企业运作效率低下。例如，常常会出现产品的设计和制造提前期长、销售端拿到客户订单但设计再三返工、生产产能达不到、供应商缺货、库存居高不下等问题。这些问题反映了供应链上的信息传递效率之低。一般来说，传统的制造业企业会根据产业链上下游的存货、销售等数据来动态调整自己的生产经营策略，以期实现最大收益。但在现行机制下，企业缺乏便捷的渠道和有效的激励手段去为链上的其他企业实时更新数据。故而所有企业都以自己获得的局部信息来进行决策，试图实现自身利益最大化。而在这样的情况下，系统的整体效率往往不能达到最优。供应链优化是企业实现发展并获得竞争优势的一个重要途径。如何实现供应链的优化成为企业所面临的重要挑战之一。

最后，供应链流程的不透明也加大了监管难度，特别是对于需要对其进行特殊监管的行业。例如在本书第二章中将提到的食品行业，食品安全关乎人们的生命，需要对其进行有效的监管。但是，供应链信息不透明加大了监管难度，并使得对食品质量安全的监管依然存在很多漏洞。对于在本书第三章中将提到的药品行业，诸多的分销层级加剧了供应链的不透明性，使得监管难度非常大；在一些需要分配监管的特殊药品领域这一问题更加凸显。目前，中国虽然已在这些特殊行业的供应链溯源与监管方面进行了大量的投入，如通过药品电子监管码等来提高供应链的流程透明度，并在此基础上逐步优化相关的监管系统，但是仍然任重而道远。 H+Pe4f4+4mrV76gl+Dx2/w/Hj0T9nswJW5lxn1IXz1cvgSzPbvi9UBIeSoqJHJMk