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流程是企业或组织为了给客户创造预期的价值成果，集合各种资源要素（人、机、料、法、环）而组织规划的一系列活动。企业或组织必须依循科学的流程体系进行整体化运作，如此才可能形成组织理性，进而达成企业或组织目标。可以说，流程是打造组织理性的关键影响因素，也是基础性要素。
流程是企业业务的载体，是价值的获取点。企业必须准确认知客户价值需求，而后去打造业务内容。美国管理思想学家、“流程再造”理论提出者迈克尔·哈默曾这样说道：“为客户创造价值的是流程，而不是哪个部门。”要想让业务持续运作，企业就必须设计流程；而要让多部门或岗位协同运作，企业就需要实施流程管理。因此，企业的流程必然归于客户价值，流程管理必须真正为客户创造价值，这是流程与流程管理的本质。
几乎每个企业都在倡导以客户为中心，实现客户价值，但是在真正的实践中，大多数企业仍然把“以客户为中心”停留在理念层面，它们没有办法快速地响应客户的需求。一种非常典型的现象就是：每个部门各自负责自己的一个领域，每个员工各自执行某一类工作任务，然后再将所有工作任务衔接在一起。这时，这些工作非常低效，周期极长，很难快速、正确、低成本、便捷地去满足客户需求。
而纵观那些真正优秀的企业，它们从“实战”中捕捉客户需求，从全流程视角审视流程建设，保障全流程的运作都是指向客户价值实现的。
【案例】华为流程与客户价值需求的关联
2013年4月，华为的客户经理陈栋与某客户签订了地铁通信项目合作协议。签单成功的背后，陈栋除了喜悦，更多的还是如履薄冰。他回忆称，当时缺乏先例，对合同签订流程也不懂。例如，在合同中定义罚款时，他们发现地铁的产权和物权转移与运营商不一样，以往与运营商合作的罚款的经验无法借鉴。项目组希望签下这个项目，但也担心自身对新行业项目的理解不够充分而造成严重的后果。
为此，陈栋与项目组私下咨询懂行的人，获取他们的经验；还通过各种渠道获取类似项目的合同文本条款逐一比对，以明确行业内的统一标准，必要时争取与对方沟通。在这样的边找方法边学习的实践中，他们完成了合同签订流程的梳理和集成。陈栋与项目组在项目交付中，从实际情况出发，梳理交付过程中涉及的各类事务，以确保用最佳流程来匹配需交付的业务。
在交付初期，由于对行业的理解不深，问题逐渐浮出水面。例如对于采购，行业内一般都是项目经理采购制，而华为采用的是研发合作制，由没有参与项目的研发人员决定中标对象。在此次地铁通信项目中的信息指示牌的采购上，中标的不是当地的供应商，这为后续的交付、维护都带来不便。陈栋与项目组成了第一个“吃螃蟹”的人，在各方面的锤炼和打磨中，他们不断自我摸索和完善业务流程，后来集成出像运作运营商业务一样得心应手的流程。
在这个过程中，陈栋与项目组立足于客户的现实需求，打磨出一套适合新行业的流程。事实上，任何企业都应力求让流程归于客户价值本质，基于客户需求去探索并设计流程。
华为创始人任正非曾说：“我们必须要在一个主航道上，以价值为中心，尤其要以客户价值为中心，聚焦价值创造。”因为，这样打造出的流程，才是切实的、能直接满足客户需求的流程，才是真正高效的、精益的流程，继而才能实现组织的科学化、制度化，公平公正，呈现组织整体的理性状态。
流程之于企业，就如同经络与血脉之于人。人需要打通经络、血脉通畅才能充满活力，而企业或组织同样需要流程通畅才能生机勃勃。要想有这样的流程状态，企业或组织在进行流程建设时，不宜随意而为，也不可搞形式化工程；而要以始为终，疏通流程过程，厘清流程不畅的节点，如此才能快速响应客户需求，高质量地提供客户需要的产品与服务。
笔者在企业调研时曾听闻一位采购员抱怨道：“难道我在下采购订单之前，还得先看看全面风险管理小组发的《内控手册》，接着看看质量团队发的《程序文件》、平衡计分卡项目组发的《行动计划》，然后再看一下ERP项目组写的《采购流程操作手册》，最后再决定怎么下达采购订单吗？”这位采购员反映的实际上是一种“管理体系孤岛”的现象：虽然身处同一企业之中，但是不同主体下达不同的流程文件，彼此之间缺少直接关联。这便导致人们在工作时不知自己该向谁汇报、对谁负责，颇感束手束脚、无所适从。
事实上，对于企业来说，无论最终导入了多少种管理理念，设计了多少个文件，企业都应当将它们整合成一套完整规范的管理体系。而企业成员只需要严格按照这一套制度和流程中所规定的要求去开展工作，即可以满足所有管理流程和目标的要求，这是最理想的企业管理状态。
为此，业界研究并提出了一个概念：面向客户，打造端到端的流程。通用电气认为：“商业本质上是由相关联的端到端的流程组成的。”IBM公司认为：“商业是信息驱动的端到端的流程管理。”而华为公司认为：“端到端流程就是要建立一系列以客户为中心、以生产为底线的管理体系。”
【案例】华为对“端到端流程”的解读与践行
华为对端到端流程的本质给出了精辟描述：“端到端流程就是要建立一系列以客户为中心、以生产为底线的管理体系，端到端流程就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使企业的运作成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成像扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。就像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。”
2005年，任正非在一次发言中更为生动地解读了华为的流程建设：“华为是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。”
当企业内部机构不够完善、流程存在障碍之时，部分员工就会难以及时、准确地捕捉到客户需求。所以，企业要想持续为客户创造价值，就要打造端到端的流程，持续梳理流程控制点，实现流程贯通，使组织更加灵活地响应并满足客户需求。
企业中最核心的元素是业务流程，它以业务为需要，以满足客户需求为根本。只有在流程体系中为客户创造价值的组织，才能得到成长的机会。因此，流程的优先级高于组织结构。尽管流程和组织结构有着明晰的对应关系，但是当流程与组织结构不匹配时，企业需要先行调整组织结构。也就是说，企业的组织结构要与流程适配。如果企业的组织结构与流程并不适配，往往会导致企业难以对客户需求和市场变化做出快速而灵活的反应。
【案例】美国汽车制造商的组织结构与流程未融合的结果
美国社会学家布鲁斯·菲利普斯发现，20世纪70年代末期，美国几大汽车制造商打算生产“满足客户需求的汽车”来占领底特律市场。它们一般是按顺序来研发新汽车的，也就是各部门严格按部门责任一个连着一个地完成各自环节。这一过程为市场部提供调查数据，研发部门设计出“新产品”，然后把图纸转交给工程部，工程部在生产样品时需要重新修正。随后，工程部把样品与相关数据移交给制造部，制造部在制造过程中会重新设计以便于组装新车，最后把新产品送交公司市场部。可是市场部却几乎卖不出去，主要原因是在几年前这种产品便已经过时了。而在日本，汽车制造商从设计到生产出成品车的周期仅为美国汽车制造商的一半，结果底特律市场就被日本汽车制造商快速占领了。
尽管美国汽车制造商想生产“满足客户需求的汽车”，但它的组织结构并未切实面向客户需求，而是内部各自为战，单独完成任务，导致其最终生产出来的产品未能充分满足客户需求，继而在市场竞争中迅速被竞争对手所超越。
这个发生在50年前的案例给人们以极大的启示。在这一时期，虽然一些优秀的企业经营者已经开始关注客户需求，并在20世纪60年代初步探索了流程化组织模式，但是这种组织模式的实际应用效果与覆盖范围仍显示出明显不足。
伴随着越来越深入的研究与反思，人们开始认识到：流程体系应贯穿于组织结构之中，未来的组织应是流程化的组织，将需要的部分予以保留，将多余的部分予以裁撤。在这样的组织模式下，每个个体的主观能动性会得到真正激发，他们会更快速地响应客户需求，提升企业的运营效率，同时保持或降低产品与服务的成本。
【案例】华为的管理目标是建设流程化组织
1998年，IBM对华为公司当时的管理现状进行了全面诊断后，给出的解决方案是华为必须迈向流程化组织，因为当时华为的职能型组织是很难支撑华为走出中国迈向世界的。于是从1998年与IBM合作集成产品开发（IPD）体系变革开始，华为的流程化组织建设也正式起步了。
2004年，任正非在与尼日利亚员工座谈时再次强调：“我们所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是IPD等一系列流程化的组织建设。明确了目标，我们就要建立流程化的组织。有了一个目标，再有一个流程化的组织，就是最有效的运作了。”那么，这个过程又是如何展开的呢？图1-1呈现了华为依据流程打造组织的基本逻辑。
图1-1 依据流程打造组织的基本逻辑
华为的“布阵点兵”心法强调：“根据战略决定要不要设组织。根据业务流决定如何设组织。根据生命周期设置组织导向。根据组织导向挑选合适的干部。”这四句话直指组织建设的本质，其第二句所阐述的便是流程与组织之间的紧密关联：在布阵（组织设计）时，要关注从客户需求起始的“业务流”，通过厘清业务流的上下游关系，让组织和组织之间形成合力，彼此之间多递“投名状”，自然而然地形成协同型组织；在对流程进行梳理并优化后，整合组织各项职能和资源，向流程化组织持续进化。
时至2021年，华为创立已有30多年。这些年来，华为紧密围绕客户需求，逐步探索并建立起流程化组织，以系统的管理制度实施规范化管理，及时为客户提供满足其需求的优质产品与服务，以高水平的组织理性推动着公司的持续进步与发展。
如今，客户端对企业的需求时时刻刻在发生着变化。企业要想快速识别和把握客户需求，必须足够重视流程之于组织的重要作用。企业必须避免官僚化，打掉部门墙，让所有活动纳入流程之中，让流程贯穿于组织结构之中，辅以对应的管理体系，打造领先的、优秀的流程化组织，从而夯实组织高效运作与优质经营的堤坝，这也是实现组织理性的一个基本原则。