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“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾言，企业是社会的一个“器官”，企业人也是社会人，管理必然受到社会中的观念、传统、习惯等因素的制约，即管理面对的是一个完整意义上的人，企业组织面对的是整个社会。所以，企业组织的运行不仅要符合“经济合理性”，同时还要符合“社会合理性”。
基于此，丛龙峰教授在《企业成长中的组织理性建设》一文中提出了组织理性建设的三个重要方面，分别是科学理性、制度理性、道德理性。他认为，这三个方面是组织理性建设的基点，同时也是人与组织管理的基本原则。
中国学者陈春花在《管理的常识》中提出，管理只对绩效负责，管理不是依据对“人本身”的好坏判断来进行的，而是对“人做事”的行为标准和行为效率来实施的，即管理是“管事”而非“管人”。
我们可以这样理解：企业作为一个经济性组织，组织成员必须围绕绩效展开整体性努力，随着业务增长、规模扩大、人员增多，企业需要对“如何做事”确定标准，通过控制绩效过程来保障绩效结果。这套管理规范依赖于科学管理方法，因而可以将之称为“科学理性”。
科学理性的直接表现就是人们从仅凭直觉做事发展至采用科学的方法去做事。“科学管理之父”泰勒提出，“与任务有关的所有要素都要最终实现标准化”。自泰勒之后，人类做事的方式不再如以往一样凭直觉，而是在科学研究的基础上进行标准化作业，接受科学理性的约束，从而实现秩序保障和效率提升。
【案例】麦当劳的科学做事方法
麦当劳的餐饮连锁店遍布全球六大洲119个国家，拥有分店3万家以上，2020年营业额达到210.77亿美元。麦当劳之所以能够“分店开遍全球”，如机器般精准运营和复制式扩张，是源于其拥有的一套标准化管理手册。
以麦当劳的烹调标准为例，其汉堡包的上下面包坯的厚度为16毫米；牛肉饼重47.32克，直径9.85厘米；如果炸薯条烹饪完成超过7分钟、汉堡包烹饪完成超过10分钟、冲好的咖啡超过34分钟，皆应做废弃处理。麦当劳用这套规范的管理方法，指导工作人员学会科学做事，由此确立起企业运营的科学理性，使整个组织群体能够快速获得高绩效。这也构成了麦当劳的经营优势之一。
在企业管理实践中，那些优秀且领先的企业往往是采用知识经营模式的企业。它们将对市场的理解和现实经验逐步转化为企业的标准化运营知识，从而使企业中的个体在行动时有所依据，更为高效地达成业绩目标，维持企业更高水平的管理状态。
当然，形成科学做事的标准和个体按照标准做事，是两回事。通常情况下，员工并不会自动自发地按照标准去行事，而需要企业组织层面进行长期教育和提出要求，使员工认同这种工作方式，逐渐形成科学做事的习惯。
制度理性是组织理性建设的第二个重点。
纵观那些成功的企业，其制度理性往往表现得非常突出：它们不依赖于个人权威，而是重视组织权威；不依靠人来管，而是依靠制度来管；组织成员不再是看领导或上级的脸色行事，而是自然而然地以规则、制度和程序行事，真正实现从“人治”到“法治”的转变。
而为了实现这种状态，企业必须在很长的时间里着力强化制度内容的渗透力和约束力，直至制度从纸面文本状态切实转变为组织成员的行为自觉状态。
【案例】华为：好的制度是企业文化之载体
自创立品牌以来，华为在业界始终以注重制度而著称。而当年为了强化制度管理，华为在内部建立了一种有生命力的文化。华为在1995年聘请了数位中国人民大学知名教授，经过多次研讨起草了《华为公司基本法》。
任正非曾经感慨地说：“希望《华为公司基本法》能够在20年后，即使没有什么价值了，也能够指导华为人的工作，能够将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧转化为企业的智慧，并且不断传承下去。”时至今日，华为的每个管理环节即便在脱离原来的管理者后，仍然能够实行规范化运作，实现了“无生命式管理”。而这种成就恰恰得益于《华为公司基本法》的有效落实。
在组织管理实践中，要想实现华为公司这种突出的制度理性状态，绝非一件容易的事。事实上，即便那些大型企业，也曾在制度理性建设的过程中，遭遇过一些艰难和为难的情况。
【案例】万科公司艰难的制度理性建设过程
万科公司在建设组织的制度理性时就遇到这样的问题：1998年年初，A公司销售经理与一位下级主管因工作问题发生激烈冲突，导致业务无法开展。随后，销售经理当即决定辞退该主管，并向副总做了汇报。
根据万科当时的《职员手册》的规定，当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，显然违反了公司的制度要求且造成损失，应该予以辞退。该主管表示不服，随后飞抵深圳总部进行投诉。
总部人力资源部调查后认为，虽然A公司的做法不符合公司程序规定，但此时已然公告，故为了维护分公司的管理权威而维持原处理结果。而职委会认为，A公司的做法不符合公司程序规定，未保障员工的利益，应及时纠正。双方为此争执不下。
最后，此事交由当时的董事长兼总经理王石处理，最终裁定：撤销辞退决定，即销售主管返回公司上班，但受到了降职降薪的处分。然而，此事过后不久，销售经理便提出了辞职。
上述案例的发生过程可谓一波三折。这种现象在很多企业中是具有普遍性的。企业对于制度的坚持，有时候并不像喊喊口号那么简单，事实上更多时候处于左右为难的状态。
对制度的有效贯彻与执行，是企业打造制度理性的最大难点，而例外行为则是对制度理性的最大威胁。在这个过程中，如何处理例外行为，将其转化为例行管理，同时保障制度权威的树立和组织合法性基础的夯实，是每个企业在理性建设中必须平衡与把握的重点内容。
彼得·德鲁克认为，管理是一种实践，管理要面对的是一个社会，一个人性的世界。在组织建设中，企业必须把工作中涉及的人力当成“人”来看待，而人是有道德感和社会性的生灵，因此组织必须设法让工作本身符合人的特质，把自由意志还给员工，让他们感到自我雇佣、自我驱动、乐在其中，从而发挥人力资源最为独特的创造性，心甘情愿地为企业组织做出贡献。
我们在责备下属不遵规守纪，或是执行力低下的时候，有没有想过或许是制度本身有什么问题？
【观点】恶法非法与组织的道德理性
恶法非法这一管理思想的源头，可以直接追溯到自然学派的一个重要观点。2000多年前，古希腊思想家亚里士多德最早对法治做出明确的界定，提出法治有两项核心要素，其中之一就是良法，认为良法是法治的根本和内在基础，构成了法治优于人治的内核。自此以后，良法在理论上成为法律思想的源泉，成为对社会政治法律制度设计和评价不可缺少的理论范式。良法理论的基本观点认为，法律的良善性，亦即法律的道德性，是法律本身所具有的使法律之所以能成为法律的基本属性，它构成了法律得以产生、形成、实施、遵守、监督的合理根据，构成了法律权威性、合法性、普遍性、规范性的理性基础，构成了法治的精神支柱。法律必须首先符合正义、理性等道德要求，人们才能对它表示认同，法律才能发挥出特有的优势和功能。
将社会法的内涵引申到企业管理中，有着同样的思想价值和指导意义。“日本经营之圣”稻盛和夫认为，在组织建设过程中必须以心为本，以道德理性实现组织上下的同心同气。他说：“员工不是赚取利润的机器，而是有血、有肉、有情感的人，对员工的管理不能用冰冷的、毫无人性的原则，更重要的是用心去尊重、爱护和关心他们。”日本京瓷公司曾基于这一思想而获得了经营的成功并在全球危机之时渡过了难关。
【案例】稻盛和夫的道德理性思想与实践：以心为本
京瓷公司创立之初，曾发生过一次员工集体要求改善待遇的事件。经过三天三夜的谈判，事件最终以稻盛和夫的承诺而结束。虽然稻盛和夫曾为员工采取这种方式而伤心，但是在他苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：“年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司首先要明确，要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！”
1974年，受石油危机影响，日本经济极不景气。京瓷公司当年的利润减少了50.36亿日元，纯利润下降了11.31亿日元。当时，裁员成为大多数企业渡过难关的首选措施。而稻盛和夫却宣布：“即使只靠苔藓生存下去，也绝不裁员、绝不停工。”为了渡过难关，他把管理层工资降低，并采取了节能降耗等措施。公司员工被稻盛先生的行为所感动，遂下定决心与公司风雨同舟、全力以赴，最后公司重新步入了正轨。
稻盛和夫的这种思想还体现在稻盛和夫以及公司高级管理人员与员工进行心贴心的交流，组织对公司发展做出杰出贡献的员工们去海外旅行，稻盛和夫还将自己17亿日元的股份转赠给1.2万名员工。稻盛和夫以关爱之心对待员工，深入员工心底，换回的是员工为公司全身心的付出，甚至在他们去世后也希望葬在“京瓷公司员工陵园”。
所以，企业应认识到一点：企业雇用的不是“人手”，而是整个人。基于个人对自身工作状态的自主权，企业应避免单纯的“利润至上”的追求，而应着力打造道德理性，使管理符合人性，进而使“人”愿意“被利用”并发挥所长。
一般而言，组织的道德理性程度越高，员工越容易在这个组织中寻找到价值支点和文化归属，其幸福指数和忠诚度越高，发挥出的潜力和能量会越大，自然也越容易形成“上下同欲者胜”的积极局面，进而持续推动企业朝着更为健康的方向快速成长。
在实践中，组织应认真对待前文所述的三个方面，保障组织建设的“合法”“合理”“合情”，从“依靠人推动”转为“依靠制度运行”，从“人治”转为“法治”，系统把握人性要素的合理性，进而系统推进组织的理性建设。
在这三重理性建设的过程中，有一个必须把握的重要因素，就是流程。企业或组织机构需要以流程为线索，打通组织运作的脉络，保障事务运作的规范性与顺畅度，是为“科学理性”的保障；同时，辅以管理体系建设，保障事务管理的可控性，并在较长的时间里持续而有效地激活组织，是为“制度理性”“道德理性”的保障。