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每个组织都有着不同的组织能力。组织能力强者，更有力量去应对错综复杂的环境，具有超强的竞争优势；组织能力弱者，往往无法抗拒突发事件与不可预期的风险，难以稳步走向未来。
那么，组织能力源于何处？它主要来自激情与理性两种力量。一个高绩效的优秀组织，并不单有着燃烧的激情，更重要的是具有相对的理性。保持组织理性，这是组织成功的基础性要素。
对于企业来说，保持发展方向的正确性并据之形成支撑企业持续发展的组织能力，是它在当下所面临的极大挑战。事实上，小企业之所以难以维系生存，大企业之所以难以求得发展，其根本原因往往皆在于一点——组织无能。
在企业中，组织无能的现象可谓类型多样，高频发生。在多年咨询工作中，我们遇到了很多相关的问题。现就这些表现进行汇总，以供大家自查（见表1-1）。
表1-1 组织无能的表现
续表
如果依照表1-1内容逐一核查，你是否发现自己所在的企业或组织存在上述一种或多种问题？事实上，即便是那些以稳定为标签的优秀组织，也会因这些问题而频频遭遇“黑天鹅”事件。
2020年，因受到新冠肺炎疫情的影响，各媒体不断爆出诸多企业“账面现金撑不过几个月”的新闻。据不完全统计，仅在第一季度里中国就有46万家企业宣布破产或倒闭。
2020年的新冠肺炎疫情对于大部分企业来说，都是一场未在预期范围内的“黑天鹅”事件。而在未来，类似的不确定事件可能会越来越多，企业迎接挑战的难度也会越来越大。比如，一些企业的业务发展得非常快速，但组织管理体系难以快速匹配业务流程，这种不匹配的状态会使企业战略难以达成。再如，一些企业从未做过极端条件的经营假设，故而一旦受到某个事件暴击，必然会因无力应对而直接告败、倒闭。
【案例】华为基于极端假设的未雨绸缪的组织建设
2019年5月，美国商务部工业与安全局将华为技术有限公司及其部分非美国关联公司列入实体清单。基于此，所有受美国《出口管制条例》管控的物项向被列入实体清单的华为相关实体出口、再出口或境内转移等，均须向美国商务部申请许可。2019年5月17日，海思总裁何庭波向全体员工发出一封信，宣布华为从2004年开始打造的“备胎”自此转“正”。“备胎”计划使得华为得以在国际重压下获得喘息的机会。2020年，在4000元以上旗舰机的中国手机市场排名当中，华为获得旗舰机市场份额的第一名，市场份额达到44.1%。
2020年8月，美国制裁措施升级，华为在全球21个国家/地区的38家分支机构都被加入实体清单。根据美国单方面宣布的新规定，只要工厂采用美国的芯片制造技术，就必须获得美国政府的许可，才能向华为公司供应芯片。2020年9月15日之后，台积电不得不暂停为华为代工麒麟芯片，而其他企业也未能获得为华为供应芯片的出货许可。这意味着华为将陷入无高端芯片可用的尴尬境地。2020年11月17日，华为公开宣布：向深圳市智信新信息技术有限公司整体出售荣耀业务资产。
为了应对美国的制裁举措，华为基于1+8+ N 策略对终端进行了如下调整：优化产业组合，增强产业韧性，比如成立Cloud&AI BG，大力发展华为云业务；以用户为中心，打造全场景无缝的智慧体验。比如，华为消费者BG（Business Group，业务集团）正式成立了一个新部门——全球生态发展部，主管华为移动服务生态（HMS）建设，以摆脱对谷歌移动服务（Google Mobile Services, GMS）的依赖。在上述调整的基础上，华为在未来会着力打造平板、PC、VR、智慧屏、AI音箱、智能穿戴等产品，以此在一定程度上弥补因手机销量下滑所导致的营收损失。
2021年5月18日，华为内部发文进行多项人事调整：余承东继续担任消费者BG CEO职务，同时被免去华为云CEO一职，改任新成立的智能汽车解决方案BU（Business Unit，业务单元）CEO。余承东在担任消费者BG CEO的同时，兼任业务群下辖的智能汽车解决方案BU CEO，这属于管理层“高配”设置。而华为在“造车”赛道上投入重兵，用最优秀的人才去“啃最难啃的骨头”，这一全力出击之举措将为华为创造新的营收增长点。
在过去的30年里，华为从未停止过探索新型组织形式，提升自己的组织能力；它基于看似“不可能”，“脑洞大开”地去构想未来，持续迎接新的挑战和更多可能性，从根本上避免了自己成为下一个被击倒的企业。
事实上，面对着错综复杂、动荡不定的外部环境，不单是华为，任何企业都必须锤炼足够强大的组织能力，主动预测诸多可能诱发“黑天鹅”事件的因素，并抗击由此带来的负面影响。
强大的组织能力可以成为企业的竞争优势来源。科学地架构组织，并规定组织中每个人的活动、责任担当以及从产品开发、生产到营销等各项活动之间的关联规则，将在极大程度上影响整个组织的行动效率和效果。我们知道，很多企业之所以难以做大、做强，大多是因组织能力受限所致。但是，为什么这部分企业会出现组织无能、效率低下、效果不理想的现象呢？
事实上，组织能力在很大程度上会受到组织理性的影响。所谓“组织理性”，是指以组织的理性权威取代了某个成员的个体权威，建立起客观公正的组织基础氛围。组织理性是与组织目标的实现手段、组织成员的组织地位合法性息息相关的。
当然，我们也可以更直接地理解和判断组织理性状态：
（1）遵循基本的组织规则与秩序。每一位工作者都可以深刻感知到自己是组织成员之一，其思想和行动都能自觉服从组织要求的理性规则和经验惯例，工作者群体在工作中逐渐形成了整体理性。
（2）有积极主动的意愿与踏实可靠的能力。工作者有明显的意愿和足够的工作能力，去按照工作要求行事，其个人价值观、心态认知、工作行为都是与工作内容、工作流程、整体目标的客观要求相契合的。
（3）有实实在在的、可评估的价值输出。组织将无形的知识输出或有形的实物输出，作为工作者的价值成果评估依据。工作者可以凭借自己的专业能力和实际价值贡献，自然而然地成为相对独立的职业工作者，保证自己在组织中的地位和价值收益。
当组织出现上述状态时，我们就可以判断：该组织具有了组织理性。
当然，组织理性是相对的。因为，组织不可能掌握所有信息，也无法穷尽所有想象。所以，在组织规划与管理体系建设过程中，要设计可供调整的空间，预先进行应变性考量，竭尽所能地保障组织的理性状态。
组织理性从何而来？彭剑锋教授在《毛泽东的八字组织管理理论，企业跨越四大“死亡黑洞”的有力武器》一文中指出，组织理性来自组织的严肃性，来自理性的思维和理性的制度与流程。对于这一观点，我们可以从以下几方面做出更进一步的理解。
任何企业都应用正确的价值观，去坚守应该遵守的原则，不随意突破底线；凡是破坏规则者，都应使之付出对应的成本代价。唯有尊重规律、尊重常识、心存敬畏，方能守住规矩、保住底线，进而保障企业或组织的有序运作并推动其持续发展。
制度之于企业的意义在于，它使那些难以避免的企业管理矛盾，从“个体之间的对立”转变为“人与制度的对立”，从而有效地约束企业上下人员的行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，并逐步形成具有企业或组织特色的制度文化。当人们内心认同这一制度所承载的理念，能够对人们的行为切实产生一种独特的影响力时，制度便具备了特有的生命力。
一些企业之所以离客户越来越远，常常是因其大搞形式主义、官僚主义，不能实事求是地去决策，无法输出客户真正需要的东西。事实上，只有当企业经营者们能够认真地对待这个问题时，他们才会努力保障所有组织行为仅紧紧围绕客户需求而展开，才会逆向提升组织活动的价值。
在企业中，着力打造组织的庄重感和仪式感，这不仅是对某个人的尊重，也是对所有人的尊重、对整个组织的尊重。同时，也应保持人人平等、身先士卒、认真严谨的态度，严肃对待组织中的各项日常工作，这是打造高绩效组织氛围的基础。
【案例】华为组织理性建设之路
2002年12月，通信巨头思科全球副总裁亲自“造访”华为总部，声称华为产品侵权。为解决此事，华为立即组建团队，赶赴美国应诉。他们一边积极与美国政府保持沟通，一边与《财富》《华尔街日报》等主流媒体进行交流。当对方听说“华为自1998年起，就聘请一流的国际顾问公司为自己做财务、审计、管理等服务”时，他们震惊不已。随即，美国媒体采访了普华永道、摩托罗拉、IBM等华为曾经邀请过的顾问公司，它们对华为给予了很高的评价。几经激烈交锋、反复举证，思科公司与华为终于在2003年10月达成和解。而作为当时在国际市场上籍籍无名的中国企业，华为之所以能够在此次世界专利大战中扳回局面，从根本上来说恰恰得益于其强大的组织理性。
1998年8月，华为与IBM公司正式启动“IT策略与规划”项目，展开了大刀阔斧的改革。短短几年之间，华为从一群散兵游勇晋级为一支职业化、规范化的铁军。这群认知与管理水平晋级后的华为人，在进军国际市场的过程中始终对法律、制度、规则心存敬畏，对公司发展事务认真严谨。同时，华为人也对客户价值抱持着足够理性的认知。任正非说：“客户是华为生存下去的唯一理由。”华为长期贯彻着以客户为导向的核心价值观，系统架构客户服务管理体系，切实满足客户需求。可以说，保持组织理性，是华为在国际市场攻城略地的成功因素，也是其走到今天的关键所在。
值得注意的是，个体理性与组织理性是有所区别的。组织严肃面向的是组织整体，要围绕如何让所有成员呈现积极行为，实现组织业绩的最大化，而不单单是某个个体有杰出表现。同时，组织严肃性也并不等同于呆板僵化，组织严肃性是基础，持续激活是增长动力，融合平衡才是真正的组织理性。