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安排流程梳理工作是业务流程梳理的准备阶段。在企业或组织的条件允许时，有必要建立专门负责流程梳理、规划或优化的工作小组，汇总并整理流程信息资料，深度总结流程运作经验，归纳流程运作中的不足之处，而后设计出一整套的流程系统。
从理论上讲，流程梳理工作以工作预设结果为导向，倒推及设计各项业务的运作过程以及过程中涉及的工作内容。而在不少企业中，流程梳理是为了流程优化，所以往往会以项目组的形式来构建流程梳理组织。
针对流程梳理项目的复杂度或难易程度，企业要有针对性地设计推行组织结构，确保工作人员的安排契合流程梳理工作需要。
对于复杂项目，推行组织可以设为两个层级：一是总体推行管理，指在机关总体协调的管理团队，一般有推行经理、推行监控、需求收集、方案开发等角色。有时，方案开发人员可能独立成立小组，与推行管理并列运行。二是推行团队，指在推行实施地区现场工作的团队，一般包括推行实施经理、业务实施人员、IT实施人员等角色。图3-1所示是复杂项目的推行组织结构设计。
在为复杂项目设计推行组织结构时，通常由项目组与承接部门、主管部门共同推行，以承接部门为主。在推行过程中，要考虑建本地的领导组，并取得本地领导的重视和支持。项目组和承接部门在推行角色上要做到一一对应，以便实现有效的技能传递；同时，要考虑复制一个本地推行团队，使之能够在条件成熟时独立承担推行任务，减轻项目组的推行压力。
图3-1 复杂项目的推行组织结构设计
在项目组之外，还应设置独立于推行团队的实施管理组，以协调各地的推行活动；此外还有方案组，负责收集各推行实施团队反馈的优化需求，并及时调整业务方案，按版本进行优化发布。方案组通常由业务、流程、IT人员共同组成。
而对于简单项目，推行组织结构可以简单设计，如图3-2所示。
图3-2 简单项目的推行组织结构设计
需要注意的是，简单的流程梳理并不等于“这是小项目”。这里所说的“简单”，是指工作方案简单，对总体业务影响小，容易实现。在这种简单的流程梳理项目中，往往会将项目组全部转化为推行组，一般通过外围组员的形式借助承接部门的力量。有时候，简单项目也可以不设立推行组，通过机关发文、远程培训与宣传等举措，来落实流程梳理工作方案。
选拔适合流程梳理项目的推行人员是非常重要的。以推行经理的选择为例，其应具备一定的要求，如表3-1所示。
表3-1 推行经理的胜任要求（模板）
对于流程梳理组织中的其他人员，也要依照这一方式，结合本企业的具体情况来说明胜任要求。符合要求者，方可纳入流程梳理组织中。
在流程梳理正式开始之前，流程梳理组织要端正组织成员对流程梳理工作的态度和认知，使之认识到流程梳理的意义，确保流程梳理工作按照预期目的有序推进。
流程梳理强调一方面将企业内部仅凭经验、习惯进行操作的隐性流程，逐步转变为固化的流程方法；另一方面强调对不完整、不清晰的流程进行分析、清理和确认，并加以逐步改善，目的是提高流程运作效率。表3-2阐述了流程梳理的意义。
由表3-2可知，通过流程梳理，可以深入分析业务流程的价值、产出，了解分支流程的运作线路是否清晰合理，是否有明确具体的责任划分。流程梳理强调对模糊的流程和职责清晰化、明确化。
表3-2 流程梳理的意义
当然，要注意流程梳理要有实际的产出和效果，不能为了梳理而梳理，例如对于运作线路已经十分清晰且简单的流程，其责任划分明确，流程运作也没有什么问题，这类流程就不需要梳理。流程梳理人员要真正发挥流程梳理的作用，不能将梳理工作泛化。
明确上述内容之后，流程梳理组织要召开流程梳理项目启动会议，对具体的梳理工作内容进行说明，设定流程梳理过程中的关键节点和计划安排。
流程梳理之初，流程梳理组织要基于流程框架，收集企业内部和市场信息，厘清信息资料之间隐藏的各种关联，为确定流程价值目标奠定基础。
通常，流程梳理组织可以采用业内通用框架来解析流程，如图3-3所示。
图3-3 流程通用解析框架
如图3-3所示，流程通用解析框架通常分为5个级别。其中，1级流程为“链”，为业务价值链，是业务流程主干；2级流程为“段”，为运作模式流程，是运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而具有差异化；3级流程为“块”，为业务能力/活动运作模式流程，是实现运营模式所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关）；4级流程为“线”，为工作流，主要描述业务与IT系统的交互过程/工作流（可以结合特定的IT系统）；5级流程为“点”，为业务/系统操作手册，通常是基于特定的IT系统的，记录用户在IT系统中的具体操作步骤/详细规范。在进行流程梳理时，可以按照从1级到5级的顺序逐级展开。
一般而言，流程信息通常从现有的流程文件、流程实际运行情况描述、工作记录文件、工作绩效分析报告、日常流程问题记录、客户调查报告以及对流程所有者的访谈记录等处获得。在收集流程信息时，要对供应商、企业自身、市场需求、未来趋势等进行调查研究，以期得到全面的流程信息。
流程信息资料收集完毕后，可制作流程信息梳理分析表，该表的格式可参考表3-3。
需要注意的是，并非每个流程梳理项目都需要细化至表3-3所列示的程度。如果需要梳理的流程相对简单，或者流程所有者对流程的认知度较高，那么，流程梳理人员并不需要收集信息，便可以直接将流程信息填入流程信息梳理分析表中加以整合即可。而如果流程梳理项目所涉及的问题较为明确，且已有成文的流程制度规范时，那么流程梳理人员则可以基于现有的流程和相关制度规范进行讨论，最终给出系统的分析结果。
表3-3 流程信息梳理分析
续表
流程梳理是指通过总结整合，把组织内部凭经验、习惯进行操作的隐性流程，逐步转变为固化的流程方法，并对不完整、不清晰的流程进行分析、清理和确认，逐步加以改善，目的是提高流程运作效率。由此可见，流程梳理的一个关键作用就是总结组织内良好的习惯和成功的经验，并将这些经验固化为可操作性强的业务流程。
故而，企业过往的业务流程和项目运营经验是宝贵的资源，尤其是从企业经营实践中总结出来的经验会逐渐内化为一套业务流程，最终汇集为组织的流程。
【案例】从实践中总结出的成功经验就是流程
谢智斌是华为公司的网络技术规划优化六级专家。在多年工作中，他积累了丰富的项目交付经验和网络规划经验，逐渐成长为一名无线网络优化的老兵。谢智斌之所以在网络规划的项目交付中获得如此迅速的成长，在很大程度上得益于他的流程总结与学习的能力。
在项目开展过程中，谢智斌会专门制定降低错误的标准处理流程和方案，并将它们纳入项目交付的技术方案中。而且，他还在网络上创建了技术交流论坛，将技术经验的分享扩散到整个公司，参与技术经验讨论的会员超过3000人，人员访问总量超过35万人次。他创建的网规技术交流群影响力逐渐扩大，能够实时解决网规网优工程师在技术、工具、方法等方面的问题。而这种技术经验的总结与分享的做法也在华为内部得到了非常广泛的普及，大大提升了华为的流程运作能力。
很明显，企业中的个体成员可以通过深度总结经验形成一套解决流程问题的模式和方法。而流程管理小组和各职能部门则可以经过长期的总结和梳理，形成能够落地执行的业务流程，避免流程控制之外的问题发生，逐渐实现流程体系整体能力的提升。
为了在流程运作中更好地总结与整理经验，企业有必要建立一套关于流程的经验总结机制，通过对过往的业务流程全过程进行总结和回顾，分析有问题的环节，并持续改善，为流程梳理和优化工作的开展奠定良好的基础。图3-4呈现了华为公司的流程经验总结与学习的闭环模式。
图3-4 华为的流程经验总结和学习的闭环模式
由图3-4可知，华为项目团队的经验学习能够扩展到公司范围内。项目团队在各阶段及项目的收尾阶段对项目成果和过程评价分析，而后形成团队内部的经验，将经验应用到后续的项目工作中，以寻求流程的改进。将项目团队内部形成的经验总结共享到组织平台中，促成公司范围内的经验共享与学习，进而提升整个公司的业务能力。
在流程经验总结过程中，除了要总结成功经验，也要重视流程运作过程中的不合理环节和问题流程，及时将问题消灭在萌芽状态或删减不能产生价值增值的冗余环节，为高效流程的打造奠定基础。