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流程是由一系列价值创造活动组成的，是传递给客户并最终作用于市场的价值流通渠道。要想让局部优势转化为更大的和合优势，进而提升组织实力，保障并提升流程的输出价值，企业就必须有一套科学合理的流程。
企业的静态组织不会产生任何价值。要想创造价值，就必须使用科学合理的流程。
流程设计无法满足业务需求，是企业流程运作中出现价值流失问题的一个重要原因。对于业务要求复杂的企业来说，必须考虑对流程的全方位管理，比如流程规划、流程执行和流程成本分析等。一旦流程设计不当，势必极大地影响流程执行者的工作效率，继而导致流程运作中的价值流失。
【案例】生物制药企业流程中的价值流失
在生物制药生产中，“加热”“大罐发酵”’与“提纯”是连续进行的，必须严格遵守，否则产出的就是废品。但是，如果流程设计不当，在一道工序中出现少许时间的间隔，产品的质量就不过关。如果整批产品被判为不合格，那么整条流程创造的价值等于零并损失大量的成本。通俗地讲，产品价值因流程设计中不被关注的间隔而完全流失掉了。
组织与流程不匹配将出现的问题有：组织设计变化无常，频繁调整；以领导者为中心，容易形成山头主义；部门墙厚重；利益保护，缺乏自我批判；企业战略难以落地，等等。
合理的流程，不仅可以提高企业管理的规范化程度，提高工作效率，改进工作质量，还可以缩短流程处理时间，更好地均衡作业人员的负荷。可以说，企业可以用流程创造价值，并实现价值提升，如图2-10所示。
图2-10 合理流程的优势
优秀的流程可以在流程时间、流程成本、流程风险、流程质量这四个方面发挥广泛的作用。比如，缩短内部运作时间，让效率更高；降低运作成本，让成本更低；降低流程风险，让企业运作更稳定；提高产品和服务质量，让企业向客户端输出更高的价值，等等。
以服务行业为例，服务效率是企业获得超强竞争力的关键，客户不仅希望所得到的产品符合标准，还非常注重所接受的服务效率。所以，一些企业会引进专业的工作流管理软件来辅助流程管理。
【案例】麦当劳的服务流程
麦当劳通过制定相关制度、改进设备以及改善服务流程来提高服务效率，满足客户需要。比如，麦当劳的菜谱非常简单，一般只有9类食品左右，每类食品再分成2～3个规格，这样极大节省了客人选择的时间，变相提高了客人选择环节的效率。在客人点餐时，收银员还会向其推荐某种套餐（因为如果客人购买套餐，通常就不需要再选择其他食品了，这也是提高效率的一种方法），或推荐其他食品，以协助客人做决定，缩短客人点餐的时间。另外，当排队人数较多时，麦当劳会派出专人帮助正在排队的客人预点食品，待客人到达收银台前时，只需将点餐单提供给收银员即可，大大提高了点餐的速度。
那些不合理的流程是无法创造价值的，只有这类合理的流程才能创造出可观的价值。这也是我们进行价值创造活动识别与分析的根本原因。
因此，企业在流程设计之初，不仅需要考虑流程价值活动类型，还需要明确每条流程的价值所在，考虑各类流程价值活动的组合与设计是否合理，关注每一处细节的价值是否得到充分体现，这样才能避免在流程运作中出现价值流失的问题。
要想确保企业价值活动符合价值目标要求，企业在流程设计和优化时，就必须确保其活动切实指向预先设定的价值目标。
根据施炜先生的价值创造理论，价值创造活动应当共同指向三重价值目标，分别是客户价值、企业价值和人力资本价值。
第一重价值是客户价值，以客户的价值盈余（客户获得的价值与客户付出的代价之差）来衡量。美国西北大学教授菲利普·科特勒（Philip Kotler）将客户的价值盈余称作客户认知价值或客户转移价值。
第二重价值是企业价值，通常以资本市场上的市值来衡量（即使不是上市公司，基本上也能估值，有多种方法和模型）。
第三重价值是人力资本价值，主要以员工的平均总收入（月度/年度）等来衡量。
在这三重价值中，客户价值是具有前提性和首要性的价值。如果企业价值目标偏离了客户价值，那么企业价值和员工价值也将不会持久存在。而企业价值和员工价值的优先级则基本相同——企业不能将员工简单地视作获取利润的工具和手段。事实上，我们从诸多优秀企业的员工持股计划以及各种分享模式的成功探索来看，企业价值与员工价值之间发生交集的区域面积越来越大，而且，客户也会逐步成为企业的股东，一起分享企业经营所获得的成果，客户价值和股东价值会逐渐形成和合的状态。
从企业内部活动来讲，要特别注意非增值性活动的影响。据不完全统计，增值性活动大约只占各项企业经营活动的5%，必要但非增值性活动约占60%，其余35%则是一些不必要的和非增值性活动（或者说是浪费活动）。
【案例】华为“不能为客户创造价值的流程为多余流程”
在华为2008年市场部年中大会中，华为创始人任正非曾讲过这样一段话：“不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。”他指出，企业要以为客户提供有效服务，来作为工作方向和价值评价的标尺。因此，企业在开展组织变革与流程优化时，一定要区别哪些是烦琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。
如果从“以客户为中心”的角度来说，那些改变产品的大小、形状、匹配度、形式或功能而使之能够满足客户需求的活动，都属于增值性活动；而其他所有的占用时间、资源等不能满足客户需求的活动，都属于非增值性活动。在流程优化的过程中，后者属于应取消或尽可能减少的活动。
如果从“价值创造与输出”的角度来说，那些影响了价值正常输出的活动都属于非增值性活动。比如，在一些企业流程中，任何人员、物料、文件的移动都要花费很多时间；活动之间的频繁等待，导致全流程周期被拉长，客户等待时间变长，这些都会导致流程成本的增加，最终影响价值输出。
因此，企业以及企业中的个体，都要学会系统规划全流程活动，不能再停留于独立创造价值的传统状态，而要以客户端为始去充分挖掘企业内部乃至供应方（合作伙伴）的需求，通过持续的流程输出，使企业提供的价值得以顺畅地传递给客户并最终作用于市场。同时，要学会放眼价值链，基于全产业价值链去创造更大的和合优势，持续探索更为优化的流程与运作模式，进而提升企业的组织实力与价值收益。