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战略是在商业模式确定的基础上，将商业模式各个要素拆分成可以执行的活动。战略决定着价值创造活动的组合模式和流程的价值增值方式。企业需要通过非增值性活动、牵引性活动、支持性活动等方面的有效规划，把握各类活动的驱动要素，逐层分解价值实现过程，以系统的流程去推进战略任务的贯彻落地，最终获得真正意义上的价值竞争优势。
在战略导向型企业中，所有价值创造活动都在企业战略的指导下进行。企业战略大致分为组织战略和业务战略两个层次。组织战略主要涉及业务整合、结构转换等内容；业务战略主要是对特定业务发展逻辑的基本规划。从根本上来说，战略的核心思想是阐释如何实现价值创造，从而获得价值竞争优势。
【案例】华为的战略解码
作为一家长期坚持以客户为中心、以目标为导向、重视规范化运作的企业，华为非常重视战略规划与战略分层解码，以此实现规范化流程运作和有效的流程价值输出。2010年，华为公司引进IBM的业务领先模型（BLM），随后又于2012—2013年开始施行战略解码。图2-8可以说是华为战略解码最核心的部分。
图2-8 华为公司的战略解码过程
从图2-8中可见，华为战略解码的核心原则是“价值创造决定价值分配”，它以公司战略为起始点，将公司战略分解到各个部门，直至转化为部门业务目标。而所有业务流程都指向价值收益，当所有KPI集合之后便构成了公司整体价值输出。
这种以战略为导向的逐层解码逻辑，可以使得企业长期锁定战略方向，明确战略实现策略，规划直接有效的战略实现路径，进而更有力地掌控价值创造过程，确保流程运作过程的顺畅推进。
【案例】某航空公司面向流程的战略解码
表2-7是某航空公司所设计的战略解码路径。
表2-7 面向流程的战略解码路径
很明显，这是通过战略解码来逐步分解战略目标并最终确定KPI绩效指标的过程。这个分解过程完全聚焦流程的各个环节，借助流程价值的输出最终实现了企业战略的切实落地。我们在前文提到的各种增值性活动、要素性活动、支持性活动，最终都需要在战略导向下做进一步细化分解，从关键驱动因素分解到子级驱动因素，直至分解为精细化、可操作的业务活动和控制条件，最大限度地保障流程价值的稳定输出。
包含价值创造在内的各种关键驱动因素，会为价值创造活动提供不同程度的保障和支持，并推动战略任务与价值目标的实现。与战略主题有关的关键驱动因素，会构成一个企业的价值创造活动体系。表2-8呈现了某服装制造企业的价值创造活动和部分要素分解过程。
表2-8 某服装企业的价值创造活动与要素分解
在服装制造企业中，产品开发、制造、零售三大环节，都属于增值性活动，且都有其各自的关键驱动因素。它们与要素性活动、支持性活动都是密切关联的。增值性活动的关键驱动因素，向要素性活动、支持性活动中的子活动提出具体的要求，从而形成了这些子活动的关键驱动因素。
以制造环节为例，因人工操作无法处理过于繁多的品种、规格，所以需要在这一环节里引入智能裁剪。智能裁剪需要以信息技术为基础，这便牵引了支持性活动中的信息流；而信息流则根据智能裁剪的要求，在数据传递、操作系统、信息界面等方面做出相应的安排，配合柔性制造过程。而且，上述每个一级关键驱动因素都可衍生出二级驱动因素。
从表2-8中可以明显看到，这家服装制造企业规划了一系列关键驱动因素，如开发类因素、制造类因素等；而对于制造类因素，又进一步分解为面料选择、花色设计、产能布局、环保措施……从前文中华为的战略解码过程也可以明显看到，其从战略开始，逐层级分解，到各层级组织KPI，到个人PBC，最终呈现出自上而下的一致性。
可见，企业的价值创造活动都是一个关联密切的整体性活动，以目标客户、客户价值主张或价值定位为核心，各类活动之间、多层次驱动因素之间呈现为相互关联的状态。
关键驱动因素的多层次延伸，同时也会推动战略任务的逐层级分解，最终形成更为细化的战略任务体系。而流程体系以战略任务为目标与方向，是实现战略任务并输出价值的路径。所以，如果企业的流程体系是科学的，那么它便会在一系列价值创造活动中自然而然地完成战略任务与价值目标。
【案例】IBM的战略调整与BLM模型
自1911年成立以来，IBM公司将自己定位为“计算机硬件制造商”，以销售各类计算机主机为主要业务。但随着个人电脑及网络技术的发展，IBM公司在大型计算机方面出现严重亏损，而在个人计算机方面却实现了微利，其中服务的销售收入为19亿美元，增长率高达48%。于是，郭士纳决定将服务作为IBM的重要业务，加强对中小企业的服务；改变服务模式，主动参与客户经营；构建远程服务系统，缩短用户等待时间；剥离非核心业务，突出服务业务。为了推动战略转型，郭士纳还对IBM组织结构进行重大改革，缩减层级，使组织扁平化。
2002年，郭士纳在离开IBM之前创立了业务领先模型（BLM）（见图2-9），以期避免IBM重蹈覆辙。
图2-9 BLM模型
BLM模型中包含了五个模块，分别是市场结果和差距、领导力、价值观、战略制定、战略执行。看市场结果和差距，是因为企业对市场业绩差距和机会差距的感知可能造成企业的不满意，从而触发战略调整；领导力和价值观贯穿从战略到执行的全过程，并表成两道堤坝；战略制定时需要考虑市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计这四个因素；战略执行时需要考虑关键任务、组织、人才、文化与氛围这四个因素。
这套模型提供了一套结构化的范式，使企业在面对复杂的市场问题时，能够快速形成清晰而完整的解决思路；同时，能够构建系统完备的管理机制，以确保企业战略价值的持续输出和战略目标按预期实现。
对于企业来说，以一套战略规划和业务转型的高阶思维为指导，是保障其战略价值输出的关键所在。企业必须为自己探索出一套领先的、适合自身的战略管控模式，高屋建瓴地规划企业的未来战略，在此指引下去科学规划业务方向和业务流程，组织合理的企业价值活动，逐步推进战略任务与价值目标的实现，稳固占据市场领先地位。