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彼得·德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。所谓“商业模式”主要是指客户价值的定义、传递、获取的整个过程。
成功的商业模式，通常通过某种产品和服务独特性的组合，来为客户提供独特的价值。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。若追根溯源，这一切都是企业通过有效的价值创造活动来实现的。
从本质上来说，商业模式是企业为客户创造价值以及获取收益的逻辑和方式。施炜先生曾将其概括为“价值与收益的对称”。在价值板块中，包括目标市场选择、客户价值定位（主张）、价值生成机制、价值流以及价值网络等要素；在收益板块中，包括收入模式、定价方式、现金流途径、成本结构、资源投入等要素。他还综合当下企业的实践，将商业模式概括为三种类型：纯价值链型商业模式、用户资源型商业模式和平台型商业模式。
在这种商业模式下，企业通过价值链活动，为目标客户提供价值，进而获取收益（见图2-5）。选择这种商业模式的企业以生产制造型企业为多。
图2-5 纯价值链型商业模式
【案例】红领集团的纯价值链型商业模式
红领集团是一家大规模个性化定制制造企业。该企业主张：客户不仅可以在一分钟内拥有专属于自己的“版型”，还可以自主设计西装细节内容，并在7日后收到自己的个性化定制西装，成本仅是非定制西装的1.1倍。红领运用的是以客户需求为导向的纯价值链型商业模式。其价值链自上而下如图2-6所示。
图2-6 红领集团的价值链结构
在整条价值链上，供应商以上的部分实为外部价值链，与企业内部价值链衔接。从研发到物流，构成了企业内部价值链，为价值创造过程。从销售到客户，为价值输出过程。销售环节既是价值输出端，同时也是客户需求输入接口端。
这种商业模式通过连接机制（网络、社群、线下现场等）为客户提供初始价值，积累客户资源；在此基础上，延伸产品服务种类、扩大价值范围，从而获取多元收益，如图2-7所示。为了吸引流量，企业最初会通过免费或超低价格策略，向客户提供价值。
图2-7 用户资源型商业模式结构
【案例】腾讯的微信服务业务模式
腾讯通过网络、社群等连接机制，为客户提供初始价值，包括通话交流、金融支付、订阅号等在内的多种免费服务，由此积累了大量的客户资源。在这些客户资源的基础上，腾讯逐步延展产品服务种类，扩大价值范围，为客户提供更多的价值输出。张小龙在2021年的“微信之夜”活动中公开说道：“每天有10.9亿个用户打开微信，3.3亿个用户进行了视频通话；有7.8亿个用户进入朋友圈，1.2亿个用户发朋友圈，其中照片6.7亿张，短视频1亿条；有3.6亿个用户读公众号文章，4亿个用户使用小程序；微信支付已经如同生活用品。”
很明显，在这种用户资源型商业模式下，企业有多条价值链。在价值链的前段，企业以初始价值吸引客户流量、积累客户资源；在价值链的后段，企业以初始积累资源为基础，为客户提供延展性的产品或服务，并积累更多用户资源。而一个用户资源集合体往往是若干条价值链的集合。所以，这种商业模式也适合使用价值链分析逻辑，去规划价值活动和流程系统。
这种商业模式具有明显的服务属性，主要通过服务平台，向多类客户群体提供服务。在复杂的平台型商业模式下，平台上聚集并相互发生联系的客户群体有许多。一般而言，客户群的种类越多，平台模式就会越接近生态模式。
在这类商业模式中，常见平台包括以下几类，如表2-6所示。
表2-6 常见的平台类型与示例
在这种模式下，平台与任何一个客户群之间的关系都是价值关系，都是以价值链方式为客户创造价值的。以线下购物中心为例，它集合了多条价值链，包括为客户服务的价值链、为入场商家服务的价值链、为广告商服务的价值链等。因此，选择平台型商业模式时，仍然要以价值链为基础来选择价值创造活动和规划流程细节。
任何商业模式最终都会被分解为一条条的价值链。所以，企业也可以以产业价值链升级为基础，围绕产业价值链的升级、融合、挖掘、分解与重组，去探索商业模式创新的方法和路径。
如果企业在产业价值链上掌握着主导权，则可以通过品牌、营销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，朝着价值链微笑曲线两端的区块位置移动与定位，以此实现持续发展并获得超额利润。
【案例】联想的价值链位置向高价值区块移动
联想集团围绕计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节出发，向“重研发、重服务”的高端环节演进，由此改变了大规模低成本制造的模式，通过服务实现增值，创造新的盈利增长点。
企业可以从拓宽价值链的角度，抓住价值链细分环节，进而形成新的细分领域与发展业态。
【案例】腾讯拓宽价值链并嵌入服务
腾讯建立中国规模最大的网络社区，“为用户提供一站式在线生活服务”。腾讯以这个便捷的沟通平台为基点，改变了数亿网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入了各类增值服务活动。目前，腾讯通过免费的方式提供基础服务，将增值服务作为价值输出和盈利来源。这种方式使其迅速发展成为全球市值较高的互联网企业。
价值链上的任一环节都有可以挖掘的业务空间，这种挖掘又为企业开辟了新的盈利源与盈利面，甚至由此形成了一种颠覆性的商业模式。
【案例】芭比娃娃的单一环节深耕
芭比娃娃（美国玩偶）售价大约为10美元。而芭比娃娃销售商在售出玩具后，会跟踪消费者，帮助儿童与芭比娃娃建立感情。此外，它们会定期提醒芭比娃娃的小主人给芭比娃娃买新衣服，“芭比娃娃的职业身份80多种，其身份越多，那么在同伴中的地位就越高”。而系列套装的价格通常为四五十美元。于是，这个看似普通的儿童玩偶，成了世界玩具市场上畅销最久、附属品消费额极高的玩具之一，给美泰公司创造了丰厚的收益。
由于企业在前期产品设计中为芭比娃娃设计了丰富的人性，所以它在销售环节便有机会更深入地挖掘价值，促使客户为价值买单，从而形成了盈利率较高的商业模式。
近年来，基于创新驱动、消费驱动、绿色驱动、服务驱动所形成的产业融合，为商业模式创新开辟了广阔的空间，并由此产生了许多新兴业态。比如，随着高新技术产业与传统产业的融合，诸多企业在电子交易、商旅管理、在线教育、第三方支付等方面，展开广泛的商业模式创新。
哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授曾说过，商业模式是一个创造和传递客户价值和企业价值的系统。也就是说，商业模式的关键要素不应局限于功能性价值主张、成本收益模式，而应转化为围绕客户价值主张，建立持续优化的流程系统，围绕各类资源实施科学的管理体系建设。
从传统意义上讲，企业的价值主张往往偏于功能型价值主张，注重产品和服务带来的功能性体验。一些企业常陷入这样的误区：“只要产品够好、服务够完善、技术能力够强大，那么就一定会有客户来买单。”而事实上，企业的产品最终却卖不出去。这是为什么？因为，客户不需要这个产品，或者企业未能让客户认识到自己需要它。所以，企业应当更深刻、更准确地定位客户价值主张。
一般而言，企业的竞争优势来源于出色的、有价值的、创新的客户价值主张。所以，企业要明确客户遇到的现实问题和实际需求，提出解决方案，再从客户价值角度去判断解决方案的合理性。
【案例】大疆科技的价值主张转变
大疆科技是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商。大疆早期的产品研发和生产基本是围绕飞行控制技术展开的，其早期价值主张就是：通过产品和技术创新，生产出满足客户使用价值需求的产品。
而随着资本的日积月累，大疆成功过渡到成长期。大疆改变了过去的价值主张，形成了一种情感型价值主张，开始专注定制化产品和人性化服务，为无人机工业、行业客户以及专业航拍领域，针对性地提供性能最强、体验最佳的智能飞控产品和解决方案。
如今，大疆的客户已经遍布全球100多个国家，逐步涉及航拍、遥感测绘、公共安全、电力巡线、影视广告等诸多领域。诸如农业方面的大疆植保机系列，能精确喷洒农药，提高了作业效率；近年热播的综艺节目《最美中国》等也应用了大疆无人机产品和服务，简化了拍摄工序，降低了拍摄成本，增强了节目效果。
在企业实践中，流程建设与制度配套一直是许多企业的软肋。部分企业领导过于仰仗个体能力和权威，而忽视了流程建设与制度配套，进而导致企业内部机构臃肿、节奏缓慢、人浮于事、产品质量不达标等诸多问题。企业即使有大型资本力量的加持，也很难走得更远。
而科学、合理、可持续发展的流程体系，可以保障企业战略和盈利模式得以落地和贯彻，保证企业的执行力和创造力。所以，优秀的、与时俱进的流程体系和配套制度被视为企业商业成功的重要保障因素。
企业资源配置的重点在于运用不同的资源，创造不同的价值。仍以大疆科技为例，这家企业的价值链活动主要有研发、生产、商业化、线上线下销售、售后服务。这家企业在对领先客户进行调研后，确定了产品设计的主要方向，筹集资金后再行研发；产品入库后，通过媒体网络的力量组织开展营销活动；在客户使用之后，再根据信息终端提供跟踪式解答服务。这不仅是大疆提供的服务内容，同时也构成了了大疆的关键流程与资源配置模式。
在此过程中，企业需要特别考虑自身的关键资源情况，即企业掌握着哪些可用资源、优势资源，或者自己需要哪些重要资源；现在的关键资源是否是可持续的优势资源。要想在未来一段时间里培育和保持企业的资源优势，企业就需要在流程体系顺畅的基础上，搭建良好的管理体系，让资源在合适的位置被充分应用，保障资源配置的高性价比，进而实现商业盈利目标。