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在企业的诸多活动中，并非所有活动都在创造价值，只有部分特定活动才会真正创造出价值来。这些真正创造价值的活动，被人们视为价值链上的“战略环节”。而企业在竞争中呈现出的优势能力，特别是那些长期保持的优势能力，往往来自这些“战略环节”上的优势。因此，对企业来说，确认、特别关注和培养那些支持企业竞争地位的价值活动是非常重要的。
按照迈克尔·波特的逻辑，一个企业要想长期占据竞争优势，主要取决于其内部价值链状态，以及企业在行业价值链上所处的位置。企业要确保其价值输出是符合客户需求的，并从价值链角度去梳理流程，避免价值在流程中流失。
在迈克尔·波特的价值链理论中，企业价值创造活动被分为主要活动（流程）和辅助活动（流程）。其中，主要活动是指那些涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后的支撑性与服务性活动；辅助性活动则是指那些让主要活动得以顺利进行的活动。他在价值链理论里提到的“企业基础设施”相当于我们常说的“公共管理与服务”，覆盖了一般管理、会计、法律事务等诸多功能。
主要活动包括进料统筹、生产作业、出货运筹、营销与销售、服务五大部分，如表2-2所示。
表2-2 主要活动的分类
续表
辅助活动包括采购、技术发展、人力资源管理、企业基础设施四大部分，如表2-3所示。
表2-3 辅助活动的分类
迈克尔·波特认为，每一项主要活动都会涉及采购、人力资源管理和技术发展的组合。由此可见，这三项辅助活动是嵌入主要活动（流程）之中的。“技术发展”中的技术，主要指各项主要活动所涉及的基础性、平台性技术，以及工艺技术、设备技术等。而这个价值创造活动分类理论的提出，也使人们认识到企业各种价值创造活动的目的、属性和特征都是有差异的，必须予以区别对待。
在迈克尔·波特理论的基础上，一些学者对企业价值创造活动提出了新的分类，同时揭示了各类活动之间的逻辑关系，并且结构化地表达出来。表2-4是施炜对迈克尔·波特价值链做出改进之后提出的四种价值创造活动
。
表2-4 四种价值创造活动
注：在表中，称作“流”的，大多属于业务活动，即直接为客户创造价值的活动。称作“管理”的，主要属于管理活动，即对业务活动进行计划、协调、组织、控制及领导的活动。
在表2-4中，牵引性活动是指牵引着企业业务运行、发展方向并控制着企业业务过程的各类管理活动。其中，“战略管理”活动通常是以3～5年作为一个循环周期，进行综合性规划的；而“年度计划与预算管理”活动则是对战略管理活动的进一步分解。
增值性活动是企业创造特定业务价值时依循的主流程和其中最为重要的业务活动内容，也称“价值流”。就制造类企业而言，增值性活动主要包括研发、生产与销售等内容；就服务类企业而言，则主要包括服务项目（产品）的设计、服务运行等内容。
要素性活动是企业核心竞争力的来源。人才资本、资金、技术是创造客户价值时所必需的三大要素，也是企业能力基础中最为重要的构件组成。三大要素的开发、供给和配置等业务活动，对增值性活动发挥着重要的支撑作用，离开了要素性活动，增值性活动将难以运作。
支持性活动是支持增值性活动和要素性活动开展的各种管理类活动和业务类活动，具有服务属性。以“信息流”为例，它既是企业管理的工具，也是智能化、信息化时代价值流的内在因素。
各种企业价值活动以不同的功能，发挥着不同的属性，共同支持着企业价值的最终输出。
如果从价值活动输出的直接程度来看，我们还可以对价值活动的类型做进一步细分。事实上，无论是主要活动，还是辅助活动，都可以分为直接价值活动和间接价值活动。
直接价值活动是指直接为客户创造价值的各种活动，例如产品设计、零部件加工、安装、销售等。间接价值活动是指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。
间接价值活动是属于企业不得不完成的活动。因为这种活动虽然不能直接给客户带来价值满足，却保障了企业直接价值活动能够有效进行，是直接价值活动的前提条件。而它们之所以归属在间接价值活动之列，则是因为这些活动只能通过直接价值活动的改善和提高，给客户带来价值满足，而不能独自满足客户的价值需求。
【案例】发电厂重要活动的属性
在发电厂中，生产作业活动可以直接为电网提供发电服务；燃料采购活动是为了满足发电厂的原料供应，保障生产运作启动的；设备检修则是为了保障生产运行环节的顺利进行，为发电服务的。
表2-5 活动属性的区分
这里需要指出的是，要想合理划分这些价值活动的分类（主要活动与辅助活动；增值性活动、要素性活动与支持性活动）和类型（直接活动和间接活动），必须先对活动的本质与细节加以仔细分析，明确这些具体的价值活动或环节对企业最终价值输出的影响，是否是企业战略意义上的核心环节。
从价值链角度来说，流程活动是从任务视角细分而来的。一般来说，我们从行业视角分解出行业价值链，从关联方视角分解出企业价值链（也称企业价值流），再从企业运营视角分解出主干流程，从任务视角分解出分支流程，如图2-3所示。
在这组价值关系里，无论哪一种分支流程，都不是各种独立活动的随机集合，而是由一系列相互依存的活动所构成的系统结构。在企业内部单元的价值活动之间，往往都有着非常广泛而密切的关联，如生产作业与企业内部物流的关联、生产作业与设备维修活动的关联、质量控制与售后服务的关联，等等。
图2-3 价值链与流程活动的关联
其中，主要活动和辅助活动间的各种关联，是最常见的关联状态。通常，企业会通过辅助活动来保证基本活动。例如，为了保证产品合格，企业会采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定产品工艺生产的最小公差，或者对产成品进行全面质量检查，有时也会用对原材料的检查来替代产成品检查活动。而企业的竞争优势，恰恰取决于这些价值活动之间的内在关联状态。
【案例】三星电子在产业链定位与价值活动上的融合交叉战略设计
在2021年第二季度的全球智能手机市场销量排行榜上，三星位列世界第一。事实上，三星手机不仅销量可观，从利润率角度来说也一直在同行业中名列前茅。为什么三星的整体产业在退出中国市场之后，依然有如此强劲的表现呢？其实，这和它的价值创造战略是息息相关的。
三星电子采取的是全链贯通的运作模式。它将产生高价值的业务活动由三星自己掌握，然后将附加值少的活动采取外包形式交给其他企业。比如，它把手机制造分解为若干板块，屏幕、摄像头、电池都是其自主生产的，包括部分芯片也是由三星半导体生产的，而其他低价值活动则交由其他企业（如富士康）代工，然后将代工的半成品收回，再由自己测试组装成完成品。即便是手机外壳，三星虽然将其交由其他企业来制作，但是外包企业要从三星采购原材料。这就意味着，如果外包厂家意图提高外包价格，那么三星也可以随之提高原材料价格，以此确保自身的最终收益处于预期范围内。与此同时，三星还在其他企业的价值链上充当着外包角色。比如，三星也会将自主研发的手机屏幕提供给其他手机制造企业。
可以说，三星电子将行业价值链与企业内部价值活动融合在了一起，由此占得价值优势，这也是其能够在如此激烈的智能手机市场上名列前茅的主要原因之一。
事实上，对于任何企业来说皆是如此。要想实现总体经营目标，获得竞争优势，那么就需要在各项价值活动关联上进行最优化的选择和设计。例如，在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本支出。
有时候，企业也会通过协调各活动间的关系，增加产品的差异化或降低成本。例如，企业为了给客户按时发出货品，会进一步协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的关联状态。
而无论是优化细则，还是协调活动关系，企业都需要建立自己的信息系统，借助大量信息去认识这些形式多样的关联，进而增强旧有的关联，创造并发展出新的关联。
不同的企业活动会产生截然不同的经济效果和价值收益，即便是活动与活动之间的关联也会对企业竞争优势的确立产生不同程度的影响。所以，企业应针对各种活动进行区分，权衡利弊，合理取舍，最终确定企业核心活动或非核心活动的组合安排。
【案例】华为的价值指向与商品化思维
华为公司创始人任正非曾说：“客户是企业生存的唯一理由。”所以，华为公司将以客户为中心作为核心价值观，让一切经营活动都指向客户需求价值创造，所有部门及员工在工作时都秉持商品化思维方式。
以华为产品经理的任务为例，其不能仅局限于所在部门或个人的工作方式，而要以客户为中心，以客户需求为导向，对研发、中试、生产、售后服务、产品行销等环节进行系统规划，构建技术、质量、成本和服务等方面的价值优势，实现最终产品（或服务）的商品化运作，由此架构起一套贯穿整条产品生命线的价值链管理体系。
在此过程中，华为会调动一切可以调动的因素，挖掘这些价值创造要素并予以激活。为了鼓励员工关注客户需求，切实为客户创造价值，华为建立了特别的绩效标准，其中有一条就是：只有最终对客户产生价值贡献的才是真正的绩效。只有对客户产生价值贡献的活动，才是华为认可的价值创造活动。
在华为实践中，华为对自身的价值导向是非常明确的。在这个价值导向的指引下，华为将对客户产生价值贡献的活动确定为关键活动，并对关键活动以及相关驱动因素予以有效控制。
在确定关键活动之后，要对其进行针对性、系统性的分析。图2-4是对“故障问题处理流程”进行的关键活动分析。
图2-4 关键活动分析
这个故障问题处理流程是一家企业安排在客户购买设备之后的业务处理流程。这条流程以“客户提交故障问题”为起点，以“问题彻底关闭”作为流程终点。而位于起点与终点之间的四个活动，就是四个关键活动。通过对四个关键活动的有效运作，企业可以及时响应客户需求，快速解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时也可以降低内部处理问题的成本。
当然，对于不同的行业、不同的企业而言，价值导向、价值创造活动乃至关键活动并不完全相同。所以，我们对企业所处行业及企业自身状况要有系统而深入的认知和了解，从而保障企业价值链上具有战略意义的关键活动的开展。