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行业价值链分析是指企业从行业角度，去审视自身与供应商和经销商的关系。通过行业价值链分析，企业既可以明确自己在行业价值链中的位置，发现向前或向后进行价值链整合的方式，以及进行价值链整合可能给企业造成的威胁和影响；也可以进一步探索利用行业价值链的更好方法，保障预期价值输出，实现降低成本的目的。
行业价值链是指整个行业从原材料输入到客户收到最终产品这个过程中，所经历的各种有价值的活动。比如，对于一个生产实物产品的行业，其价值链通常是由上游资源供应、中游加工制造、下游销售三个部分组成的。能够真正实现全封闭产业链、实现上中下游一体化的企业，数量少之又少。
行业价值链分析通常可以切分为两个部分进行：
一是对上游供应商及其与企业价值链之间的关联进行分析。对于这部分的分析，有助于企业打造战略伙伴关系，抢占市场竞争中的战略优势地位，探寻降低成本的机会。为此，企业需要系统掌握上游供应商的实际盈利情况，准确评估供应商价值链与本企业价值链之间的关联是否具有足够的合理性，进而进行战略调整。
二是对下游客户价值链与企业价值链之间的关联进行分析。对于这部分的分析，有助于企业打造合作伙伴关系，形成相对稳定的市场销售渠道，增加本企业产品市场上占有的份额，同时实现相对成本的降低。
迈克尔·波特指出：“在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，我们称之为‘价值系统’。”换句话说，企业价值链是处于一个产业及社会价值创造体系或价值网络之中的。而在价值链上，各环节的利润空间表现出明显的不均衡性，如图2-1所示。
图2-1 价值链增值的微笑曲线
在整条价值链中，研发环节和营销环节的附加值较高，而生产环节的附加值最低，处于微笑曲线的最低处。这体现在现实中就是，从产业分工的角度来看，生产企业利润微薄，产品研发和营销销售的企业获利丰厚；从企业员工收入的角度来看，生产工人工资最低，研发、销售的员工工资最高。
这就意味着，企业需要界定自身适宜的价值链长度，即在从上游至下游的全产业链中，自己应处于产业价值链上的哪个位置，划定经营活动的范围。
【案例】苹果公司的价值创造模式
多年来，苹果手机始终在全球最畅销的手机排行榜上位列前茅，虽价格不菲，却风靡全球。然而，如此畅销的苹果手机却并不是苹果公司自主生产的。苹果公司的运营采用的是“微笑曲线”价值创造模式，并选择了价值最丰厚的价值链两端，着眼于构建产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自身不具备优势且难以管理的生产环节外包给了合作伙伴。这样一来，苹果公司降低了库存水平和固定资产投入，减少了自身投资和管理生产的成本，同时又获得了较高的利润。
【案例】富士康代工造车
2021年2月24日，富士康与Fisker（菲斯克）联合发布公告称，富士康将为Fisker代工，共同开发一款高端电动车型。Fisker是一家电池动力汽车企业，曾与特斯拉在美国高端电动车市场中势均力敌。据称，选择富士康代工，可以大大提高Fisker的研发与产出效率，大大节省其在生产制造方面所需要的大量固定资产投资及成本，同时又可以将新车推向市场所需的时间缩短一半。而对于富士康来说，代工造车业务可能成为其接下来新的利润增长点。而从微笑曲线来看，代工汽车，利润空间较小。
苹果与Fiske处于价值链顶端，利润空间较大；富士康以代工起家，处于价值链低端，利润空间相对小。但是，这都是各企业综合考量个体因素与市场因素之后的抉择。
对大多数企业而言，因技术发展、市场竞争、行业壁垒、趋势发展等诸多因素的限制，其业务往往只能定位于全产业价值链上的一个或几个环节，而难以全方位兼顾。所以，明确自己适合站在价值链上的哪个环节，是最为重要的考量因素之一。
从行业价值链的运营角度来说，通常由价值链中的权力拥有者（如龙头企业、各地政府等）对分散在各国或各地的价值创造活动进行协调和组织，来决定由哪个企业进入哪块市场，参与哪些环节的活动，获得哪部分的价值。所以，企业也需要明确自己所在行业的价值链特征与本企业的优势能力，进而确定本企业在行业价值链上的最理想位置。
常见的几种行业价值链有独立型价值链、关系型价值链、市场型价值链。
在独立型价值链模式下，企业自己研发产品，自己开展生产，自己承担产品检验费或自设检验中心以自证产品质量，自己开设销售网点进行销售。从企业自身的角度来看，似乎这已经形成了一条完整的价值链。
【案例】好孩子的价值链分析
好孩子是一家世界级母婴品牌，主要从事儿童用品和母婴产品的研发、制造及全渠道分销和零售，产品覆盖安全座椅、婴儿床品桌椅、推车、儿童玩具等诸多类型。以安全座椅的制造为例，好孩子堪称“国内儿童安全座椅品牌的领头羊”。在中国大众还不知道儿童安全座椅时，好孩子便已经建立起了世界一流的儿童汽车安全座椅制造基地，投资建立了全球行业最先进的儿童汽车安全座椅撞击实验室，配备世界上最为先进的高端检测设备和高素质的专业检测队伍，确保好孩子的每款汽车座椅都设计合理、质量可靠、达到世界级水平。目前，好孩子的安全座椅已经推出了6/7/8系产品，分别满足时速60/70/80km的碰撞，而欧洲碰撞测试标准仅为50km/h。目前，好孩子选择独立型价值链模式，以便更强势地控制产品从研发到输出的全过程质量，这是其取得商业成功的重要因素。
不过，采用独立型价值链模式，如果企业考虑价值链升级，那么就必须对企业的运作进行全线调整。而占据了独立价值链的企业往往只能依靠自己的能力去进行价值链升级，或者在价值链的部分环节上进行小范围的调整、分享或合作，以此获得外界的助力。相对而言，企业承担的市场压力较大。同时，企业要确保自己的管控体系足够强大，规避企业力量分散可能造成的发展难题。
在关系型价值链模式下，价值链上各个环节的企业皆依赖龙头企业的存在而存在，并为龙头企业的升级与发展提供全力支持，龙头企业与各个环节的企业之间互相依赖，保持着良好的关系。
【案例】奥飞动漫与合作伙伴共建积极的关系型价值链
奥飞动漫是采用关系型价值链模式的典型企业。奥飞动漫与自己的合作伙伴多属于亲戚朋友关系。作为价值链的龙头企业，奥飞动漫每年从营收中提取一部分经费支出，帮助合作伙伴进行工艺升级，支持合作伙伴提升管理水平。与此同时，奥飞动漫还积极拓展价值链，目前已扩展到产品、动漫、电影、游戏等多个相关环节。
在这种价值链模式下，只要龙头企业一直存在，那么整条价值链就不会消失。而作为龙头企业，它既可以强行带动各个环节企业进行产业升级，也可以选择对它们进行技术封锁，把它们压制在价值链最低端，甚至可以选择把某些企业踢出价值链。
如果站在支持环节的企业的角度来看，身处关系型价值链中会使其长期处于受制状态。为了避免自己陷入受制状态，它必须抓紧时间提高自身能力，主动对自己进行持续升级，使自己拥有较强的竞争力。
在市场型价值链模式下，价值链上各环节的企业并无非常突出的表现，彼此之间是纯粹的市场交易关系，它们有能力提供当下这个环节的完整服务。因此，各环节的企业之间的地位是相对平等的。
平等关系的建立是因为合作企业自身的实力强大。如果彼此之间能够达成长期合作意向，那么将为它们的持续升级产生较大的助益。而且，如果该价值链上的某个环节从当地转移出去，那么对合作伙伴而言并没有太大影响，不必跟随离开。从理论上讲，市场型价值链模式是相对理想的模式，也是企业未来努力的方向。
【案例】特斯拉与中国供应商的产业链定位与协调
2021年年初，特斯拉公布了2020年生产和交付数据：2020年特斯拉全年共生产了电动汽车509737辆，首次实现年度产能超过50万辆；2020年全年交付了499550辆，较2019年增加了36%。马斯克称，受益于“中国速度”和“中国制造”，特斯拉上海超级工厂正在朝着年产100万辆电动汽车推进。
特斯拉供应链分为量产传统零部件、量产创新零部件，以及北美创新零部件三大类。由于汽车产业链多数零部件的运输成本都比较高，所以在面向中国市场时，特斯拉采取“在中国国内采购”的模式是具有明显优势的。
这也意味着，特斯拉作为行业龙头型企业，其产品在中国市场的畅销，必然会带动行业价值链上其他企业的参与；而那些提供电池、热管理系统、电驱动系统等的供应商企业，如果它们的研发实力强、规模优势较大，那么也会在这条价值链上找到适合自己的位置，从而获得更大的技术发展空间和产品溢价空间。
在价值链分析的过程中，企业需要慎重考虑如表2-1所示的几个问题，以最终进行更为准确的定位。
表2-1 行业价值链分析的相关问题
企业应知己所长，合彼所优；知内因素，知外环境；基于整体效应实现，去开创新的发展空间和合作机会。唯有如此，才能推动整条行业价值链的和合运作，打造多方共赢的局面。
在规划企业价值活动的流程时，保障企业内外部价值链的一体化运作是必须遵循的首要原则。进一步来说，企业既要注重内外价值链的衔接，同时又要融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化。
【案例】京东集团的价值链分析
针对消费品行业的价值链建设，刘强东提出了一套非常独特的理论——“十节甘蔗”理论，即针对消费品行业的品牌商和零售商两大群体，分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个价值创造环节，如图2-2所示。其中，创意、设计、研发、制造、定价这五个环节归于品牌商链条，营销、交易、仓储、配送、售后这五个环节则归于零售商链条。
图2-2 消费品行业的品牌商和零售商两大群体
刘强东认为，从短期来看，这十节“甘蔗”中每一节甘蔗的长度都会发生变化；但是从长期来看，这十节“甘蔗”的总长度是相对固定的。他还进一步解释道：“当进来的品牌过多时，竞争变得激烈，利润减少，那么这根甘蔗就变动了。在这种情况下，就要对行业进行并购整合。比如，整个电子商务行业之前有40多家公司，现在只剩下十多家了。所以从长期来看，市场规律导致了行业和品牌的利润相对固定在一个合理的水平上。”基于这一理论，京东多年来不断向上游拓展，努力整合并延伸到其他环节，以期“吃掉更多的甘蔗节数”。
刘强东还多次公开强调，效率、成本和用户体验是当今商业的金科玉律。从2017年起，京东便开始基于“零售即服务（RAAS）”的战略顶层设计，基于价值链进行组织与流程重构，在系统了解人员、货品与企业的基础上，协调全产业链，通过技术手段去推动“效率提升、成本降低和用户体验升级”目标的实现。
事实上，很多企业的内外价值链早已变得不再界限分明，不仅限于京东。近年来，互联网的发展对企业价值创造活动产生了极大的影响。在信息连接机制和平台的作用下，外部价值链可以变成内部价值链，内部价值链亦可变成外部价值链。或者更准确地说，在互联网背景下，外部价值链具有了内部价值链的属性，反之亦然。
【案例】小米的价值链边界状态
小米公司是以手机起家的。而最初小米手机之所以受到年轻消费者的喜爱，有一个重要的原因就是其内部价值链的开放状态——小米让消费者主动参与价值创造过程，并根据消费者在体验、使用过程中提出的各种问题，进行系统软件的迭代和产品功能的改进。
被称为“小米生态链之父”的刘德，从2014年开始把小米做手机成功的经验复制到其他行业。于是，小米从手机切入，到手环、移动电源等周边产品，到电视、电饭煲、空气净化器等家电，再到牙刷、毛巾等日常消费用品……打造出一个小米特有的生态链，对物联网提前展开布局。他表示：“我们那时觉得未来的5～10年里，可能我们所有用的设备都是互联互通的。”可以说，小米的价值链边界已日渐模糊，这种状态不仅给消费群体带来更多的方便，同时也大大地提高了公司的商业效率和价值收益。
可以说，内外部价值链边界的模糊，是企业对价值创造活动进行组合时必须考量的一个重要变量性因素，也是一种优化、完善价值链的有效方向和途径。