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近年来，许多企业家和专业人士在积极探索更适合当下的企业流程管理模式，助推企业实现更长足的发展。在很多优秀的企业中，流程管理不再局限于单个流程的管理或优化，不再局限于完全刚性的制度保障，也不再停留在多年前的状态；而是全方位优化、系统性变革，因应时代需求而持续迭代流程管理模式，打造新时期的流程化组织。
在市场竞争日趋激烈的今天，“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”，成为很多企业开展流程管理工作的目标或愿景。它们设计了一套自己的流程体系，并投入运作，从而为企业的管理和业务水平提升做出了重要的贡献。在流程管理过程中，企业必须重视两个方面：流程的刚性和流程的柔性。
流程的刚性体现在流程对于标准化工作的支持。具体而言，企业会通过描述与固化流程，对企业业务与管理工作进行形象化的描述和清晰的界定，维护运营方式的相对稳定性，从而保障企业流程得到刚性的贯彻与执行。
但是，在这个高度市场化、科学技术飞速发展的时代，客户的需求和企业运营方式随时都有可能发生变化，外部环境（如政治、经济、文化和技术等的变化）都会影响企业的战略和业务规划。这就要求企业能够根据外部环境的变化，及时地调整企业战略。为了保证企业的持续盈利能力，匹配供应商能力和市场需求等方面的改变，企业需要随时对流程做出恰当的调整。
而流程的柔性，恰恰体现在应对业务调整时流程的便利程度上。企业需要依循科学合理的基本原则，根据外部市场变化来进行业务分析和流程设计；能够随机应对管理方面的变化（如人员的调整、部门的整合等），快速做出调整，从根本上规避因随意调整流程而给企业造成连锁性的不良反应。
【案例】流程缺失刚柔特性而引发不同的问题
有一家企业从数十人的规模逐渐发展到数千人规模，但是生产基地、研发中心及各综合部门的分布相对分散，以人本化管理为主，并无流程规范予以管控，日常经营相对随意。于是，企业里不可避免地存在一些责任推诿、内耗严重的问题。为了解决这些问题，该企业将日常工作固化到流程手册和信息系统中，设计了明确的业务流程和精细化的标准，各部门和人员的工作在很大程度上得到了规范。
后来，企业的部分业务内容出现了变化，而流程手册和信息管理系统却没有针对性地做出调整，甚至以往设置的流程控制点和审批权限对实际业务的开展造成了极大的障碍。如此一来，刚性的流程成为企业进一步发展的掣肘点。
上述案例呈现的两类问题，是由流程管理的两面性失衡所引起的。流程管理同时拥有“刚”“柔”两面性，二者皆有利弊。因此，在实践中应对这两方面都予以重视，多加平衡，进而获得流程管理的最佳效果。
组织活力是企业在市场竞争中保持优势的决定性因素之一。然而，我们常常看到一些企业在管理实践中存在着这类现象：虽然企业针对自身的业务积极地打造了业务流程，却常常不能对突发事件做好应急处理。与之相对的是，一些发展中的企业，虽然流程规范度欠佳，但是业务问题处理得非常高效。从根本上来说，这两种现象体现的便是组织的活力状态。
为了保障组织的活力，企业不仅要重视流程体系，还要根据企业的实际情况与发展目标，建立一套适用的流程长效管理模式。流程长效管理模式通常由四个部分组成，即流程体系与管理体系构建、流程运作、流程评价、流程优化，如图1-2所示。
图1-2 流程长效管理模式
其中，流程体系与管理体系构建是打造流程长效管理模式的初始环节。这是一个相对复杂的工作项，包括了价值创造活动、业务流程梳理、流程系统构建、敏捷组织设计、协同作战机制、规章制度建设等多个子环节，力求使流程运作有据可依。价值创造活动、业务流程梳理、流程系统构建、敏捷组织设计可归为流程体系建设，而协同作战机制、规章制度建设则属于流程体系的辅助支撑体系建设。
流程运作的主要任务不仅仅是按照流程要求运作，更重要的是追求经营效率；流程评价的主要任务是通过建立价值管理循环体系来提升组织绩效；流程优化的主要目的是激活组织，使流程和组织更柔性、更灵活。这四个部分共同构成了企业或组织流程管理的闭环，保障流程长效目标的实现。
在管理实践中，如果企业规模越大、流程体系越精细化，那么企业获得的向既定方向发展的推动性力量就越强大；但同时也可能遇到“大物僵化”“尾大不掉”之类的难题。然而，如果企业能够打造科学的流程长效管理模式，则可以为企业的流程体系赋予足够的刚性和适当的柔性，让流程管理工作能够更好地推进企业战略的达成和客户需求的满足。因此，打造系统的流程长效机制，应被作为流程管理工作中的重要组成部分。
在管理工作中，一些管理者常常抱怨：“前年刚设计的流程体系，怎么一转眼就运作不畅了呢？是流程本身的问题还是执行人的问题？”实际上，如果能够确认企业在上一年里运作正常，而员工也能够始终按照流程要求去执行，那么问题的发生就不能归咎于流程本身或流程执行者。
我们要知道，流程本身并不具备自我进化的功能——它无法主动、及时地自我改变。在流程优化这件事上，很难实现“以不变应万变”。而当市场竞争环境发生变化（如出现新的竞争格局，市场份额下滑，价格有压力，竞争对手在质量、成本、速度等方面有优势）、技术发生变化（如产品及业务加速多样化，技术创新极快，不确定性极大）、外部大环境发生变化（如监管环境压力加剧，资本市场有要求）、企业经营策略发生变化或者协作伙伴的技术条件发生变化时，企业的部门或负责人必须做出迅速反应，及时调整流程和规范。只有面向未来和变化，持续不断地实施优化，才能使企业获得持续生存与发展的机会。
【案例】一位快消品行业管理者的苦恼
一位工作在快速消费品（简称快消品）行业的管理者曾说了这样一段感受：“我们曾经在全国推出过一个名号响亮的产品，但是，如果按照这个流程体系再推出一个产品，难度很大。因为在当前的市场环境中，如果想推出一个新品，需要考虑到的因素非常多，比如，产品终端、媒体付费、广告版本、产品考核期、产品投入产出比等，哪个因素也不能少。销售部每次完成阶段任务考核之后，都需要对原来计划的广告投放和促销细节等进行调整。过去的新品上市流程，往往难以再次满足新一轮的现实需要……”
他所在的企业曾经有过新产品上市的成功，其最初的新品上市流程曾一度成为业内同行学习的榜样；但是，如今它计划再推出一个新品，却遭遇了极大的掣肘……仅仅过了两年时间，它就必须开始优化流程了。
可见，流程管理的过程是一个不断优化甚至再造的过程。即便是一家已经取得成功的企业，如果它不能长期持续地进行流程改进，最终也会遭遇困境，无法实现永续经营。企业唯有面向业务需要，持续优化流程，才能使其流程及时应对外部变化，才能推动自身朝着更好的方向进一步发展。
综上所述，在如今这个多变的时代里，企业要想有足够的能力去迎接变化，就必须具备足够的理性。而这种组织的理性建设，需要企业重视流程和关联因素所产生的影响，并成功打造流程化组织。在实践中，一方面，企业要通过流程体系和管理体系建设，对确定性的事物进行有效管理，将例外管理转变为例行管理，以确保组织成员正确地做事；另一方面，要通过文化意识宣导，对不确定性事物进行引导，使人们对流程运作与优化的价值与作用形成准确的认知，积极贯彻企业的目标要求。