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尽管《霍比特人》的案例勾勒出了现实中网络的一般特征，但作为作者，我们还是希望对网络的含义进行更加精确的界定。网络（请参见图1.2的直观描述）具有几个重要特征。
图1.2 网络结构
资料来源：战略行动研究院。
• 围绕一组资产或资源而形成。资产往往有多种体现形式，比如物理位置、特定技术，甚至是人们共同拥有的无形的想法。通常这些资产称为网络中心。
• 有些人与网络中心联系更为紧密。他们往往是形成最初网络的人。在此核心内进行交流较为容易，尤其是在地理位置上相邻或接近时。
• 有些人与网络中心联系松散。他们甚至可能不直接与网络中心沟通，而是通过其他人与网络中心连接在一起。向这些人（尤其是在最外围的人）传达信息是一项挑战。
• 网络是动态的。有些人开始是核心成员，但后来联系度逐渐降低，而有些人随着时间的推移与网络中心的联系更加紧密。网络内外的边界划分并非易事。
• 网络没有“顶部”或“底部”。网络中的人是平等的，没有高高在上的权威或发号施令者。通常，存在与其他网络相关的网络，而有些人同时是这两个网络的一部分，他们被称为“网络跨界者”。有时，不同网络之间存在着共同利益，或者利益冲突。如果网络要实现协同，必须找到协调其资源的方式方法，从而实现网络的多重目的。
每种网络都有特定的功能。一些是倡导网络，由致力于推动特定目标或想法的人组成。成员不一定彼此了解，但由于任务和目标的共同性，所有成员都是网络的一部分。诸如专业协会之类的学习网络之所以形成，是因为人们希望增加他们在特定领域的知识或技能，这种情况下至少有部分成员彼此相当了解，这类网络在加速个人学习方面具有显著价值。本书旨在呈现的是创新网络。创新网络由共同创造新价值的成员组成。就像在“石头汤”故事中，敏捷厨师首先将石头放在一大锅水中，然后邀请不同的邻居添加不同的原料，有的拿来胡萝卜，有的拿来土豆，还有的拿来肉骨头。故事的结局是锅里盛满了供人们分享的美味的“石头汤”。在创新网络中，每个人都带来自己的资源，创造出超越个人资产或资源价值的共同价值。
创新网络的另一个有趣例子是，一群公司联合创造了人们认知中往往只属于苹果公司的产品：iPod。尽管苹果公司毫无疑问是网络的中心，但其他数十家公司也参与其中，包括硬件零件制造商、音乐发行商、配件设计师等（该网络的图形来自早期的iPod之一，如图1.3所示）。苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯可能是个天才，但他的传奇之一就是组建了合作团队，创造了网络，从而将iPod推向市场。
图1.3 苹果公司iPod网络图
资料来源：瓦尔迪斯·科雷柏斯，为出版资料。
几乎每一个可以想象的环境中都存在网络。某些网络，如苹果公司iPod产品网络和电影《霍比特人》拍摄制作网络将不同的公司或个人联合起来成立一个特定的合资企业。在更大的范围内，欧盟是一个由各国政府组成的网络，或者更准确地说，是政府之间的网络。再比如，非营利组织经常联合起来解决大家共同关心的问题，或者一起申请补助金。
这些例子说明了网络可以跨越组织边界。并不是所有的网络都是这样创建的——在单个组织中也有网络。一个公司的不同部门可能会形成内部网络，因为新产品的开发、生产和营销需要企业各部门的合作。
有时候，看起来像等级制组织，实际上是变相的网络组织，虽然有组织层级结构图，但实际情况是，员工在是否遵循高层管理人员的意愿方面拥有很大的自主权。大学就是这种现象的最佳示例——终身教职的传统意味着许多教师个人可以（在很大程度上）决定他们是否以及如何支持校长最新的“战略重点”。
上述两种截然不同的组织结构（等级制和网络）对战略思考有明显不同的暗示。在等级制组织中，面临的挑战是传达有关待办事务的信息，以及获取有关结果的信息。而在网络组织中，挑战在于使成员的资源和努力与特定的目标保持一致。在网络上执行特定战略的能力可能非常大，但前提是必须能够有效协同网络资源。
这一关键差异要求人们必须以不同方式思考“行动”战略。作为复杂系统的网络本身就运行在更大的复杂系统中——无论是工业系统、区域生态系统、高等教育系统，还是某一社会挑战的影响网络。
但是，传统的战略方法——战略规划尚未适应这一巨大的转变。事实上，也难以适应当前和未来日益网络化的组织发展趋势。
战略规划起源于第二次世界大战期间，当时的军事领导人需要掌握将系统思维应用于解决复杂问题，例如D日（D-Day）入侵诺曼底。“二战”结束后，战略规划被广泛应用于企业管理。20世纪60年代，理性、线性的战略规划学派扎根于商学院。换句话说，战略规划诞生并兴盛于以等级制为本质的传统组织范式设计时期。
与电影业一样，当同时满足两个条件时，战略规划就会奏效。首先，环境必须可见且稳定，变化不大。其次，需要有一个命令和控制结构来促进沟通和信息传递。小部分领导人可以确保其他所有人都会听从他们的指示。换句话说，组织顶部的一小群人负责思考，而其他人负责执行。
然而，世界上大多数地区已不再像从前那样，这就是战略计划不再有效的主要原因之一。取而代之的是，在组织内部和外部，世界越来越开放，连接松散的网络结构正取代传统的层级结构。也就是说，网络或多或少是自发形成的，因为人们（或组织）连接在一起并不是因为他们属于某一等级结构，而是因为他们要完成特定的任务，而这最好由所有人共同努力来完成。苹果公司和电影《霍比特人》就是应用网络组织结构的典型代表。