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鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。一般而言，反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。
既然如此，为何我又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。在日常生活中，也有很多这样的小故事，说明人的主观经验对事情的判断是多么武断。
周星驰是我特别喜欢的电影明星，他在接受一次采访时，谈到一件关于母亲的小事，让我印象非常深刻。周星驰的父母在他7岁的时候离异，母亲带着姐姐、周星驰和妹妹一起生活，每天辛苦工作，还要照顾三个孩子，日子过得非常艰难。每次大家坐在一起吃饭的时候，周星驰总是把最爱吃的鱼扔在地上，每次都被妈妈骂浪费粮食，妈妈一边骂他，一边捡起来洗干净自己吃掉。多年后回忆起来，周星驰才说出其中的原因：“那时候我家里过得很苦，妈妈经常把好吃的留给我们，她自己吃得很差。我一直想让她也吃点鱼，但是我知道，如果直说，她一定不会答应，就把鱼扔在地上。这样虽然我会被骂，但是妈妈会吃到鱼。我也就会很开心。”多么聪明机敏的星仔（那时候），利用了妈妈错误的推理判断，让妈妈吃到鱼！
在日常生活中，个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生许多误会。在企业的日常运转中，管理者对待员工也会犯一些主观性的错误，这就是前文提到的推理。作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。
推理能力是人天生的能力，但并非每次推理的结果都是正确的。我们不能不经过了解，就为某一个结果定性，我们能说的只是我们的想法，只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬。在现实生活中，推理导致误解和伤害的例子随处可见，我就曾是受害者。
我第一次出门旅游是在初中的一个暑假。爸妈带着我从西安出发，到武汉、苏州、杭州、上海等六个城市转了一圈，玩得很开心。为此，我还写了一篇作文，题目叫作“苏州的园林”。
当着全班同学的面，语文老师拿起我的作文说：“樊登这篇作文写得不错，可惜是抄的。”然后直接将作文本丢给我。
我非常生气，反驳道：“这篇作文不是抄的，是我自己写的。”
老师反问：“你怎么可能一个暑假去六个城市？”。
我觉得莫名其妙，他去不了难道别人也都去不了吗？于是，我站了起来，大声说：“我真的去过，不信我回家拿票根给你看。”
见我着急了，老师息事宁人：“好吧，就算是你写的吧。”
这件事已经过去30年了，但我依然耿耿于怀，那种被别人错误推理的委屈恐怕今生都不会忘却。
推理的情况在团队管理中比比皆是。很多情况下，我们推理别人的“结论”让自己非常生气，但是后来发现事实并非如此。不幸的是，这种“结论”往往会对团队造成严重的伤害。大量团队矛盾的根源，都在于我们习惯用自我推理而非沟通来解决问题。一般而言，推理有以下三个步骤，我称之为“推理阶梯”（如图8–1所示）。
图8–1 推理阶梯的全过程
每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。
尽管我们不愿意承认，但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。有句老话：“顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。”说的就是这个道理，没人能够避免。
2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼写过一本影响力很大的书《思考，快与慢》。书中的主要观点是：我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定，崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。
关于数据的选择性接收，有这样一个经典案例。
有位教授在课堂上放了一段录像，录像里的人正在投掷篮球，教授就让学生数进球的数量，数对了才算过关。学生们带着问题开始观看录像，看完之后，教授并没有询问确切的进球数，转而问学生是否在录像中看到了一只黑猩猩。学生们万分诧异，纷纷摇头。
这时，教授开始回放录像，一个穿着黑猩猩衣服的人出现在镜头中，跳了几下后离开了镜头。由于学生的关注点主要集中在进球数上，所以自动过滤了这个相当惹眼的“黑猩猩”。这种过滤，其实就是我们要说的主题——数据的选择性接收。
懂得了这一原理，就会明白每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题。
我们选择性地接收数据之后，自然而然地就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应的结论，然后采取行动，这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢？
我们做决定之前，一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要，因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一个眼神、一个动作，就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理。
比如说，一个熟人迎面走来，没有打招呼，我们就会生气，感觉这个人没有礼貌，或者这个人不喜欢我。但实际情况有可能是他没有戴隐形眼镜、昨晚没睡好、加班了、走神了等各种情况。我们不要因为自己的好恶对别人进行推理，然后自己生气。
学完推理阶梯，对管理者最重要的作用就是要认识到每个人看待事情的角度不同，所处的情境和情绪不同，都容易在认知上出现偏差。
我在华章教育工作时，曾经历过一次优秀销售员的离职事件，事件的起因就是推理导致的误会。
这名销售员的业绩一直以来都非常突出，而且特别受学员欢迎。突然有一天，副校长跟我说：“我们要开除这个销售员。”
我十分不解，如此优秀的销售人才十分难得，每年为公司创造的利润也可观，为什么突然直接要开除他？我赶忙问副校长原因。
他说：“这个人道德上有问题。有一个学员要求退费，是他经手办理的，但这个学员现在还在我们这儿上课。你看，他一边从总部退费，一边又让学生来上课，钱全进了自己的口袋。他在公司工作了很长时间，如此算来，公司的钱他一定贪了不少，我一定要开除他。”
我一听，就明白副校长是陷入了推理阶梯，这些情况都是他自己构想出来的，并不一定是事实。于是，我对他说：“先别做决定，万一有什么误会呢？”
副校长不屑地笑了：“我已经亲口问过这名销售员了，他说已经退费了，但是学员说没有退费，还要继续上课。”
副校长言之凿凿，可我依然觉得很奇怪，这个销售员可是老员工了，贪污的机会很多，为什么现在才被发现？我将自己的疑问告诉了副校长。
副校长压低了声音，颇有几分神秘地对我说：“听说他最近家里买房，手头缺钱。”
我依然不太相信，索性进行了一番深入调查，结果令人啼笑皆非：销售员记错了退费学员的名字，为另一名学员办理了退费手续。
事情澄清了，但是由于受到严重的怀疑，该名销售员不久后还是辞职了。这次推理产生的误会让公司损失了一个优秀的销售人才，直接造成了严重的经济损失。
管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”这个问题对于管理者而言十分重要，“智者疑邻”的故事大家都听过，实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。在这种前提下交流，谈话气氛势必较为沉闷。员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义，不如将情绪藏在心底。带着情绪去工作的员工，出错的可能性会大大增加，以致陷入恶性循环。
如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来，员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心地让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。