第1章
从新到大

“如果如此重要的合作伙伴关系破裂了，你会怎么做？”

这个简单的问题像一记寸拳，来自两位受人尊敬的成功风投家马克·安德里森（Marc Andreessen）和本·霍洛维茨（Ben Horowitz）。他们正在对我成立了4年的创业公司Clickable进行C轮投资前的尽职调查。说实在话，我不知道该如何回答。我从来没想过会发生这种事，于是当下我竭力让自己快速思考。仿佛在暗示什么，就在我努力控制自己的焦虑时，大家都紧张地笑了起来。

作为一个创业者，在过去的20多年里，我通过不懈努力取得了一定的成功：我创立了几家风投支持的初创企业，我已经融到了超过5000万美元的种子基金和成长基金，我还有过两次成功退出的经历。但是10年前，在马克和本这一激进又坦诚的提问面前，我愣住了，意识到我已经在建立我钟爱的初创公司的过程中，做出了不可逆转的致命决策。

Clickable是搜索和社交营销空间领域的先行者。我们已经发现了一个真正的痛点：数字营销从业者要管理太多的平台，但是他们对这些平台的了解又太少，不足以产生真正的行为上的改变。于是我们开发了一款叫“行动引擎”（Act Engine）的工具，还申请了专利。这款工具如同一个仪表盘，可以用早期的机器学习技术监测搜索引擎和社交营销类活动，让营销从业者能够更清晰地掌握每天的要点。

我们在正确的时机找到了合适的痛点，所以迅速融到A轮和B轮共2200万美元资金，投资方都是世界著名的风险投资家。可是从很早开始，我们就意识到我们的产品与市场并不匹配。需要我们产品的，实际上有两类客户：占据大部分线上营销费用的大企业和有着同样痛点的小公司。而这些小公司并没有多少钱购买我们的方案。

选择显而易见——我们应该瞄准大公司。任何创业者都会告诉你，他们的理想客户是“有需求的富人”。可是我们最初的收入来自小公司，所以我们不情愿放弃它们而转向大公司。结果，我们陷入了“丑陋的青春期”：我们的成长率达不到下一轮融资所需要的预期数字；同时，我们在快速“烧钱”。这就是一个典型的初创公司两难困境。

所以，当一家《财富》100强的金融服务公司在2009年找到我们，试探达成战略合作的可能性时，我们把这个机会当作是应对业务增长挑战的灵丹妙药。该公司想要构建一整套针对中小型企业的数字营销解决方案，我们的“行动引擎”完美地匹配了其战略意图。该公司花了一大笔钱，聘请了著名的咨询公司来分析并推荐一家领先的技术伙伴，这家咨询公司选择了Clickable，于是它和我们建立了数百万美元的战略合作关系，启动了一个针对小企业客户的产品，该产品其实是我们平台产品的白标版本。毫无悬念的是，他们得到的客户反馈正如我们早期客户的反应：客户试用了产品，他们喜欢这款产品，可一旦免费试用期结束，他们就放弃使用，因为他们用不起付费版本，“你能买到的最划算的产品”这个标语并不成立。战略合作关系非但没有解决我们的问题，相反，还扩大了问题。这点正是马克和本在提问时已经预料到的。作为连续创业者和投资者，他们曾经历尽艰辛，积累了宝贵的经验和我们极度需要却并未拥有的关键答案。

我深信，我们依然可以重启Clickable的增长，于是我开始着手向最优秀的在世的创业者们学习，以寻求答案。我想弄明白世界上最成功的创始人是如何决定把他们的一生押注在某项业务上的，以及在初创的5年里他们是如何让公司活下来并走向兴盛的。最初，我和一些创业者进行了一系列对话，对谈者包括特斯拉创始人埃隆·马斯克（Elon Musk）、领英创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）、内衣品牌Spanx的创始人萨拉·布莱克利（Sara Blakely）、共享经济公司Zipcar联合创始人罗宾·蔡斯（Robin Chase）、美国在线的创始人史蒂夫·凯斯（Steve Case），还有另外40多位出色的创始人，对谈后来结集成为我的前一本书《创业脚本》（The Startup Playbook）。

我从他们身上学到的是：尽管每个创始人的创业之旅都很独特，他们的思维模式却几乎相同，他们探究客户问题根源并把解决方案变成规模化业务的视角也如出一辙。我把这些提炼为一个叫作“五大视角”的框架（本书第7章将详细探究其中三个视角）。

多数创业者会告诉你，最好的想法和最大的机会通常是某人在正确的时间、正确的地点发现的。对本书来说，这个时间和地点的组合是2010年的TED大会。我当时正在和时任通用电气高级副总裁和首席市场商务官的贝丝·康斯托克（Beth Comstock）一起吃早餐，当时距离我终于卖掉Clickable还有两年。

贝丝和我是10多年的老朋友，在TED大会时共进早餐也成了我们的一项年度约会。我们在TED大会有机会和各种专业人士相聚，在听最才华横溢的艺术、科技和政策领域的专家们演讲之余，还能享受家庭之旅。我当时正描述《创业脚本》里的五个视角，贝丝打断我说：“我们通用电气需要这方面的学习。”

她一直都在大企业里扮演着颠覆者的角色，引领着企业数字化转型的努力（包括监督创建视频网站Hulu）和环境影响方面的工作（包括开展“绿色创想”计划），还担任了首席商务官的角色。她比其他任何人都更了解大企业努力变得更有创业家精神，并让增长的思维方式和体系有效落地的难点所在。“来吧，和我一起在通用电气建立这套体系。”她坚持道。

我犹豫了。我是个创业者，不是咨询顾问。在当时，我对Clickable的团队和投资人有很多的个人层面及道德上的承诺。我要带领团队冲到终点线，不管付出什么个人代价，不管还有多少时间，所以我把贝丝的提议暂时搁置了。两年后，当Clickable已经被出售，就在我出版《创业脚本》一书的前几个月，贝丝邀请我参加了她在通用电气全球领导力大会（在美国佛罗里达州波卡瑞顿）上主持的一个主题研讨环节，我担任嘉宾之一。

我4次创业和作为天使投资人投资过30多家初创公司的经历，让我学到一点：表面看来，震惊世界的商业机会似乎是偶然出现的，实际上它们被发掘并规模化的过程是有方法论的。正如MBA课程教授的是如何管理和发展现有业务，而创业与风险投资则是关于如何发现和建立新业务，两者背后都有系统的思路和方法作为支撑。上述两套方法论，大企业都需要，这很关键。这两套方法论创造的生态系统，推动了业务创新，甚至可能进而改变世界。这就是我从Clickable的创办过程及我们与那家《财富》100强企业历经艰辛并付出了沉重代价的合作后，获得的宝贵见解。这是多么难得的礼物啊！我需要在通用电气全球领导力大会上和大家分享。

挑战在于，在一个传统的大公司环境里如何介绍这一套新观念、新体系。现有的公司都聚焦于依靠优化流程和提高销量来获得增量，它们采用的MBA式的方法论，擅长于把一项大业务变得更大。打个比方，我们可以把这种MBA式的方法论当作“从大到更大”（Big to Bigger）这一企业运作系统的工具箱。与之相反，企业家和风投家设计并校准的这一整套思维方式、机制和方法论，是为了发现新的客户需求，并为之设计创新的、前所未有的解决方案。这是“从新到大”（New to Big）这一企业运作系统的工具箱。

贝丝一直在讲述的，是通用电气想要在自己的“从大到更大”的系统内创新的努力，这个问题实际上困扰着每一个大组织和大企业。公司的创新在DNA层面上就失败了，因为“从大到更大”的系统构造和“从新到大”的系统并不兼容。实质上，前者与业务增长是矛盾的。真正新锐的想法往往太过冒险，太过模糊，太不符合共识，因此根本无法在“运转良好”的公司中通过投资回报率指标和评估流程的考验而存活下来。

Bionic公司诞生于这次通用电气的会议。它的诞生并非刻意，而是起源于一个激起了巨大争议的问题。在贝丝那个讨论环节快要结束时，她出乎预料地问我们3个台上的嘉宾：是否有什么从局外人角度想问通用电气的问题？我在台上即兴问了时任CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）一个问题。他坐在台下前排正中，身边围绕着700多位高管。我问：“杰夫，去年通用电气投资启动了多少家5000万美元规模的初创公司？”房间里有种让人不安的骚动。“我猜答案是零。”我接着说，“如果真的是这样，换我在你的位置上会觉得害怕。公司有900亿美元存在银行里，公司有30万雇员，怎么这类投资却一直没有发生？”

场内的沉默令人窒息。

最后，同样被震惊的贝丝用俏皮话打破了房间里的冰冷氛围。她说道：“告诉我们你的真实想法吧！”我走下台时，观众们礼貌性地鼓了掌，我当时深信——我这3小时不经意的“思想引领者”经历已经画上了句号。然而，杰夫在给大会做总结的时候，勇敢地宣称：“这是领导力大会历史上最重要的问题。”

离开波卡瑞顿之前，我已经同意和贝丝成为搭档。接下来的一年里，我在通用电气的首要工作就是和杰出的思想领袖埃里克·莱斯（Eric Ries）一起发表一系列的主题演说，谈业务增长和创业思维。莱斯当时试图把他的精益创业框架扩展到大公司场景。此项工作作为Bionic的“验证方法论”（Validation methodology）的早期版本，快速扩展到波音公司和泰科（Tyco） 。这个方法论类似于一个基于精益测试机制的初创公司加速器。

随着越来越多的企业客户希望得到这样的帮助，我觉察到有必要建立一种更扎实的“从新到大”的操作系统（Operating System，简称OS）。因此，我和企业家安妮·伯克维奇（Anne Berkowitch）、瑞克·史密斯（Rick Smith）及几个我在Clickable的核心团队成员一起创立了一家新公司Bionic，来创造这套操作系统。在过去6年里，我们和超过12家企业伙伴展开了合作，其中有花旗（Citigroup）、宝洁（Procter&Gamble）、耐克（Nike）、爱克斯龙（Exelon） 、微软（Microsoft）等。我们与超过75个同行创业者、早期投资人和充满天赋的产品开发者通力合作，来帮助Bionic一起推进、改善我们的增长操作系统（也叫增长OS）。增长操作系统把创业的思维方式、工具、平台与风险投资相匹配，来支持一个生态系统，这个生态系统提供了大企业所需要的初创公司般的速度、成本和竞争力。它已经成为一家大企业解锁增长密码的强有力的综合解决方案。

在这6年里，我们成功地把增长操作系统植入十几家《财富》500强企业伙伴公司。我们想分享给大家一些核心见解，任何追求成长的人，不管你是来自大公司还是区域性的非营利组织，不管你是一家成熟中小企业的CEO，还是一个想了解是什么让高管们夜不能寐的中层经理，相信这些见解都和你有关。

以下是一些代表性的问题：

大企业搞创新注定要失败吗？

一句话回答：不是。

大企业需要认识到，它们需要另外建立一套“从新到大”的系统，去和原有的“从大到更大”的系统协同合作。“从新到大”负责发现、验证、培养新点子，把它们变成5000万美元左右的新业务。“从大到更大”则接手这些业务，让它们走向规模化，使之带来5亿美元或者更大的收入规模，同时发挥公司的客户、制造、分销和品牌的效应——这部分才是“从大到更大”的核心强项。归根结底，“从新到大”成功与否，第一责任人是CEO。这不是资金、点子或者人才的问题，而是授权和主人翁精神层面的问题，必须自上而下。

应该如何用“从新到大”系统来规划业务增长？

我的回答可能让你吃惊：规划不了，至少无法像多数人想象的那样做出线性、蓝图式规划。必须先发现增长点，然后你再用我们常说的资产组合分析法找到能通向它的航道。

未来的技术、趋势和市场，我们尚不了解，其变化速度之快是传统的商业规划路径难以跟上的。未来和过去可能截然不同，所以依赖旧的专业知识、数据和过时的经验、认知，只会导致代价惨重的失败。与其把大量资本沉淀在少数创新项目上（也就是大家常说的堆架式规划，rack-and-stack planning），公司不如拥抱分布式组合的力量，将资本拆分为数以十计的小赌注进行布局，用我们提供的发现和验证工具来探索最终哪些项目会成功。天使投资人和风险投资人天生就精于此道，大公司也可以采用他们的方法。归根结底，这是在比学习的速度，谁学得最快，谁就是赢家。

可以把“从新到大”的方法论用在某公司已在开发的产品和服务上吗？

我的回答是：可以。但是你要做好心理准备，有一天你可能得知，你需要毙掉此项产品或服务（哪怕它们已经问世了）。

首先，你得确保这个已经在开发的产品或服务能解决客户的问题，而不是解决你自己的问题。能创造新市场的创新不是关乎“你”的，而是关乎你的战略定位需要的问题和需求。所以你要打破自身的束缚，关注新的客户行为、不断变化的市场因素、新的技术潮流，这些才能界定你将要创造什么及如何创造。你必须改变方针，把“从内向外看”变成“从外向内看”，这样才能发现增长点。在向内的、共识驱动的价值体系内，你永远也找不到颠覆式增长的机会。

你在本书中看到的所有内容都基于我们的研究和决策科学，我们的顾问和合作伙伴的专业知识，加上我们自己和《财富》500强公司合作的一手经验。我和团队成员都希望创造一种工具或产品，能捕捉我们的想法，用平实的语言表达出来，为我们的读者赋能。我们希望所有读者能深思熟虑，能尝试、试验，把其中的原理用真正合适的方式用在自己的组织中。本书的作者是Bionic团队，并经过我的伙伴克里斯蒂娜·华莱士（Christina Wallace）的精心总结和编排。

总体而言，我们努力让写作水平能保持相当高的水准，但是我们也不愿意让太多的细节阻碍你的阅读。我们为你提供脚手架，让你自己决定该如何搭建适合自己组织的结构。我们深信，重塑标杆式的公司——包括在这些公司里培育下一代的增长领袖——是当代最有意义的机会和最大的领导力挑战。这才是我们成立Bionic的初衷。在书里，克里斯蒂娜和我为你提供了工具，我们鼓励你用适合自己的商业模式和增长方式来应用这些工具。

如果你想更多了解为何真正开辟新市场的创新在所有行业的大企业里都很困难，你可以深度阅读第2章内容。如果你想尽快了解更多解决方案，那么可以跳过第2章，直接读第3章。第3章里，我们将列出你需要在自己组织内推动转变的首要思维方式。

不管选择哪种读法，我们都欢迎你的阅读。希望书中的内容于你而言将是强有力的、学得会的、能启发灵感的工具，并能帮助你获取一种持续的增长能力。欢迎探究“从新到大”的魔力。 AHA8FNxW1TOpfQnOhwyXGFWIn1wss9jYJuuY9Fiv00otHz4RSn9tH5OEY5Wo6A18