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我们要想把人力资源工作做好，一定要先弄清楚企业的治理逻辑，然后配置合适的人力资源管控模式。企业的管理界面不同，管控的模式也不同企业的人员配置也是不一样的。企业如果有总部、分支机构，从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面，按照分权和集权的比例大小，可以将企业管控的模式分为三类：第一类是财务管理型；第二类是战略管理型；第三类是操作管理型（如图1-5所示）。
图1-5 企业管控的三种模式
1.财务管理型
在财务管理型的企业，总部与下属公司的关系是以财务指标进行管理和考核，总部没有业务管理部门，总部对于下属公司的管理，只有财务上的指标，每年做到多大的盘子或者挣多少钱就行。财务管理型企业通过资产的配置来实现集团管控的目的。
财务管理型企业的管理目标是追求投资回报。企业投出去的资金，给企业带来什么样或者多少回报要提前测算；然后通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值的最大化，这也跟公司的风险喜好程度相关。财务管理型的企业总部可能不会过问被投资企业具体的管理动作，但对于投资的业务组合会仔细研究，这些业务之间通过配比高风险和低风险资产比例，来达到追求价值的最大化或者风险适合的目的。
总部的核心职能就是财务控制、法律和企业并购。财务控制就是要控制财务风险，在战略管理型和操作管理型中总部都有财务控制职能，从这一点上看企业经营的核心目的之一是挣钱。
总部的第二个核心职能是法律。由于财务管理型企业主要是通过投资的模式跟被投资企业发生关系，管控的手段不多，最多签个对赌协议，管理的风险还是比较高的，经营中可能会出现被投资企业耍赖的情况。为了控制风险，财务管理型企业一般都会设立法律事务部，主要是对风险进行管控，包含投前、投中、投后的风险管理，当然也可以委托外部律所，不过内部法律事务部门是必不可少的。这块职能很重要，尤其是在法律法规不是很健全的国家，企业采用财务管理型方式还是有比较大的风险压力的。因为总部没有业务管理部门，对其投资的资产管控能力很弱，所以要有一个很强的法律事务部门来防范风险。
总部的第三个核心职能是企业并购。因为采用财务管理型的企业追求的是投资业务的组合。投资给谁、为什么投、风险怎么管控、怎么合规，都是投资并购部门要考虑的问题。而投资并购本身也是这类企业最主要的业务，所以选项目、控风险、投后管理的这几个关键步骤要走好。
从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面来看，财务管理型的企业，总部一般没有什么业务管理部门，几个核心部门人员也比较精简、高效。所以，这样的管理模式，要求总部投资部门、法律部门，还有企业并购部门的人力资源的配备要精简，人员能力要高，至少以一当十。
2.战略管理型
在战略管理型企业，总部与下属公司的关系是以战略规划进行管理和考核的，总部一般没有具体的业务管理部门。这跟财务管理型企业稍有区别财务管理型企业虽然其总部也没有具体的业务管理部门，但是总部要做战略规划。总部根据大的战略规划提出每年的规划目标，下属单位依据总部的战略要求部署本单位的具体的业务工作，年中、年底根据目标达成的情况，总部对下属单位做目标考核。而财务管理型企业多数是通过法律条文的形式做约束：如果下属单位达到一定规模或收益的话，按照约定应该怎么处理；如果达不到一定规模或收益的话，要怎么处理。一般情况下，需要通过对赌协议进行约束。
战略管理型企业的管理目标是协调发展公司业务组合，优化与协调投资业务的战略，培育战略协同效应。例如，绿城是一个综合性的房地产公司，它除了是开发商之外，前几年还创新了一个代建业务，即在土地储备不足的情况下做其他地产商的代建业务，给其他房地产开发公司做地产的开发建设，包括做前期的设计（因为绿城有设计院），施工过程中的物料采购（因为它有采购平台），另外做建设施工，包括监理这方面的管控。这种操作实际上意味着其他开发商拿了一块地，绿城代建可以把开发做完，甚至连销售也包了。这就要求绿城的设计、采购到后续的施工，甚至到销售环节，都是协同的，能共享优势资源，充分发挥设计院、采购平台等环节的资源共享优势。
战略管理型企业总部的核心职能包含财务控制、战略规划与控制和人力资源管理。在这里没有提到法律，因为此种管理模式下对于下属单位的管控总部要委派高管，如总经理、副总经理、财务总监、董事或监事。这样总部就可以有比较直接的管理控制动作。
战略管理型管控模式，在当下国内是比较多的。总部对下属单位有管控，管控是从大的方向去把握，既不是放手不管，也不是一竿子管到底。下属单位有相应的权限，而大的战略方向、财务控制、高管的委派和考核，总部也能抓起来。
3.操作管理型
在操作管理型的企业，总部与下属公司的关系是通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。这是对下属公司控制最强的一种管理模式。一般下属单位有什么部门，总部就有什么部门，而且总部有专门的业务管理部门。
操作管理型企业的管理目标之一是各子公司经营行为的统一与优化，各子公司的行为都是一样的，就像双胞胎。要达到步调统一与优化，公司各单位整体协调成长，需要通过对行业成功因素的集中控制与管理，达到集中管理的目的。基本上要求子公司的哪些部门怎么干，什么时候干，在哪里干，甚至干成什么样，都要听总部的指令。
操作管理型企业总部的核心职能包含财务控制/战略、营销/销售、网络/技术、新业务开发和人力资源管理。实际上公司运行的每个模块都被总部统筹了，下属单位就是总部的一个部门或者派出单位，权限很小。
财务管理型、战略管理型、操作管理型这三类企业，由于采用的管控模式不同，总部和分支机构人员的配备、人员的数量、人员的能力也是不同的。所以，人力资源经理人开展人力资源管理工作的时候，一定要搞清楚本公司总部和分支机构的管控模式。如果搞不清楚，在做人员配置的时候，就会出现能力超配或者能力不足的情况。
管控模式的不同，决定了总部和下属单位用人的能力水平和数量的多少。
·财务管理型企业：总部人员能力很强，且人员数量少，下属单位人员能力强且人员数量多。
·战略管理型企业：总部和下属单位比较均衡。人力资源经理人一定要帮助总经理梳理清楚企业的管理模式，以便做好人员配置工作。
·操作管理型企业：总部人员数量多且人员能力强，下属单位人员数量少且人员能力一般。