一、人力资源的逻辑模型

做企业要有商业模型，做业务要有业务模型，做人力资源也要构建几个务实的人力资源模型。人力资源工作属于职能模块的工作，想要做出彩的话人力资源经理人头脑中一定要有经营意识，努力经营好公司的人力资源工作，而不仅仅是做好人力资源事务性的工作！

企业经营大体上可以分为经营客户和经营人才两条线：经营好客户能带来比较好的经济收益；而通过人才发展体系的构建来培养员工和经营人才使员工心甘情愿地服务企业客户，必然会提高客户的忠诚度，这时企业经营的经济性目标反而成了副产品。

笔者依据经营人才的理念设计了人力资源的逻辑模型，如图1-1所示。

上述逻辑模型的最下方是人力资源的4个核心模块：培训、聘用、薪酬和绩效。除此之外，人力资源工作还包含任职资格、干部管理、企业文化、员工关系、职位管理、人力资源规划、组织发展等模块。这些都是人力资源管理的核心内容。展示这个模型的目的不是告诉各位读者人力资源有多少个模块，而是想说明人力资源部门所有的工作，都是从模型最上面的两个模块派生出来的，即企业的战略/目标和业务价值链。

企业人力资源所有模块的工作，究其源头一定是业务，是从企业的业务目标需要派生出来的。如果企业人力资源管理的工作与企业的战略/目标、业务价值链不一致，其一定是违背企业经营初衷的。所以，人力资源从业人员在企业内部开展人力资源工作的时候，一定要先判断如下几个问题：

·企业的基本状况怎么样？

·企业处于生命周期的哪个阶段？

·企业的战略目标是什么？

·企业当下的主要工作目标有哪些？

·企业业务价值链是怎么展开的？

·企业当前对人力资源工作的需求有哪些？

只有弄清楚上述几个问题之后，我们在开展人力资源工作的时候才会做到有的放矢，不会给企业的生产经营带来比较大的非正常的内部干扰。

在企业发展的不同阶段，人力资源工作的侧重点也不尽相同。

企业在创业初期，人力资源最主要的工作就是业务模型的设计，在明晰业务模型之后，需要界定业务目标。在将业务模型和业务目标清晰化之后，接下来的工作是人员梯队的搭建。创业初期主要是业务团队和技术团队的搭建，不需要搭建特别大的职能团队。然后把人和资源集中投入到目标业务中，开疆辟土。所以，在创业初期，企业人力资源的主要工作是人员招聘和新员工的培训，迅速地为企业的发展招募到质优价廉的人才以及战略型人才，同时培养新人，使其快速适应企业中的角色，发挥其价值。

企业在发展稳定期，业务和人员相对比较稳定，人力资源最主要的工作是薪酬激励、绩效激励、人才的保留和培养、企业文化建设。这个阶段企业业务成熟，流程规范，薪酬在同行中一般是跟随型，不占优势，所以人员的激励和人才梯队的搭建显得尤为重要，要为企业以后的发展保留和培养足够的人才。

当企业进入衰退期后，人力资源最主要的工作是配合企业业务的转型和退出，做好裁员和稳定工作。在这个阶段，企业的大方向应该是培育新的增长点和战略的转移，原有的业务如果不能创新，那么就需要逐步退出经营维持稳定或者整体出售给其他企业。

梁宁在《增长思维三十讲》一书中把企业的发展按照规模分为四个阶段草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。企业的每个阶段对公司老板和人力资源的要求是不一样的，如表1-1所示：

笔者的人力资源系列图书就是在尝试解决人力资源从业人员的角色定位、工作方向和工作要求等问题。

那价值链是什么呢？如图1-2所示，这是一个基本的价值链分析示例。

从图1-2我们可以看到，价值链的基本活动包括市场、研发、生产、销售和客户服务。

1.市场环节

企业要通过市场活动找到市场需求（产品和服务）。企业存在的核心目的是通过分工和协作提高生产效率，为客户提供更多、更好的产品和服务。所以，市场需求分析是价值链分析的首要工作。

2.研发环节

要想发现市场需求，企业内部要判断能不能研发出合适的产品和服务来满足客户的需求；企业的技术部门或者研发部门要做可行性分析，从技术上和经济上判断产品和服务的可行性。企业在此基础上再做定制性开发。

3.生产环节

企业产品研发出来了，那能不能生产出来？如果不能生产出来，怎么办？当然，现在互联网企业的价值链不再是直线型的，大部分是弯的，企业自己不能生产产品也不再是问题了。它们可以把生产外包出去后，接着做好供应商的管理即可。在这方面，苹果公司和小米公司做得非常好！合格的供应商管理成为关键能力。

4.销售环节

产品生产出来之后，如果不能销售出去，实际上就变成了库存，成为沉没成本，这对企业是非常不利的。有市场需求，说明市场中有企业的客户，但不一定是你的客户。互联网企业的客户和客户的价值差异是比较明显的，如果不能把用户转化成你的客户，那么生产的越多，问题就越大，所以销售环节很重要！

5.客户服务环节

通过前面4个环节，产品到达客户手中，再通过技术服务和客户服务让客户满意，以达到重复销售的目的。

以上5个步骤是企业价值链的基本活动。一般企业做战略规划时，都会从这几个方面去考虑，确定年度计划时，也会从这几个方面去设计。但是，当战略规划或者年度计划在企业实际经营过程中展开后，我们会发现有遗漏项目：

·在哪里生产？这会涉及厂房或者设备，属于行政管理范畴。

·谁来生产？这属于人力资源管理范畴。

·用多少钱来生产研发？这属于财务管理范畴。

·公司的业务流程顺不顺？这属于信息化管理范畴。

以上这些在价值链上属于辅助活动，将主要活动和辅助活动相结合，推导出的结果就是毛利，这就是价值链。

弄明白了企业的价值链，人力资源经理人基本上就能明白企业的运营和各部门的重点工作所在。只有懂运营的人力资源经理人才会在开展工作的时候不被业务经理所忽视，也才能够参与到企业的运营中，体现其价值。

所以，人力资源从业人员一定要清晰地判断自己所服务企业的战略和业务价值链，在合适的时机配合业务推出得力的人力资源政策和项目，推动业务向前发展，成为业务发展的助力。如果人力资源从业人员在企业内推进的人力资源项目或者开展的工作，跟公司当下的业务需求不匹配，就一定会给企业经营带来困扰，给各级经理和总经理带来不必要的麻烦。那么，他们对人力资源工作一定是不满意的。因此，人力资源经理人一定要发自内心地悟明白一件事：人力资源所有的工作都是从业务派生出来的！人力资源的工作来自业务，要为业务服务，不能给业务带来干扰，只有这样，公司的人力资源工作才能高于业务，人力资源的工作价值才会得到真正的体现。 kLeSuoptez2DYJ6cl2wD+aulgAnGhJJ46DbVolNDSwo9hy5s43w2iRQUzs3h4zRg