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设计培训体系的四个步骤具体如下。（如图2-9所示）
图2-9 设计培训体系的四个步骤
第一步，能力及课程规划，即培训什么。一是能力规划。要想达到企业的年度计划目标，一定弄清楚企业、部门、岗位等存在的问题。二是课程规划。所需开展的课程一定要对员工的能力有所提升。
如果企业培训的发展阶段经过了零散阶段和聚焦阶段后，培训管理者就需要将培训的工作进一步规范化和细致化，逐步建立企业各职级、各职系的培训内在逻辑模型，可以是基于胜任素质，也可以是基于任职资格，也可以是基于经理人的自画像（也就是领导梯队）的样式。企业管理不是很规范的时候，不建议采用任职资格或者胜任素质模型来搭建培训体系，因为它们对企业人力资源管理者和企业的各级经理人的要求会比较高，另外该体系维护升级的成本比较高。
最简便的方式是按照职级或者职系，由企业人力资源、经理人和外部专家共同对企业员工的能力体系进行共创，也就是行动学习，建立一个简单的能力范式，基于平衡轮的逻辑去规划能力提升的课程体系，这样会比较快速、有效。同时，也可以把公司战略目标和年度目标进行有效的结合，体现实效性。
第二步，培训计划，即在什么时间培训，都有哪些人参加。这就需要涉及公司战略、培训需求、培训计划和培训预算等。
培训计划的制订一定要基于公司战略和年度目标的要求，因为人力资源的工作是从业务派生出来的，必须要服务于业务。那么，企业在制订培训计划时一定要考虑企业的战略发展趋势，同时要看企业当年的年度计划需求是什么，组织的能力有哪些欠缺，基于组织能力的不足来做培训需求，根据培训需求拟定培训的计划方向，要尽量少而精，每年有几门匹配战略的精品课程即可。不要让培训占据员工太多的工作时间，同时也考虑企业的实际预算情况，不管我们拟定的培训方案多么科学、合理、有效，也不能在没有钱和人的情况下实施，毕竟巧妇难为无米之炊。企业的人力资源管理人员一定不要认为自己无所不能，大多数培训是真的要花钱的，真的要从外部请老师的……
第三步，课程开发与讲师管理，即讲什么，如何讲，包括课程开发、内部讲师和外部讲师队伍建设。课程的设置是否和业务部门的需求紧密相关，是否需要定制性开发，要判断哪些课程由内部讲师讲，哪些由外部讲师讲。像专业技能一般是由内部讲师来讲，但如果是讲行业发展的趋势，也可以从外部请专家来讲。
课程开发是企业培训体系建设特别重要的一个环节，无论前面规划得多么科学，如果课程开发不出来，那也枉然。所以，在整个体系建设的过程中一定要时刻注意每一门课程的来源在哪里，我们自己内部可否开发，内部是否有合适的讲师资源可以匹配。这样既降低了预算成本，也可以培养内部讲师的课程开发能力。但是无论如何不要过于勉强，因为企业经理人是在岗人员，如果没有经过系统的培训，课程开发和课程呈现的能力总会有不足。如果每次培训内部讲师都存在不足，那么学员参加培训的积极性是会下降的同时，每个人的知识体系也是不一样的，例如，擅长讲专业技术的经理，可能不太擅长讲管理技能。另外，如果在内部讲师的薪酬、晋升、奖励等方面缺乏科学化的规范，内部讲师实际上是不愿意去开发课程的。
很多企业的高层管理者，认为不应该给予内部讲师过高的课酬，实际上，这不利于高水平和高级别的领导去开发课程，即使去开发了，投入度也不会特别高。
第四步，培训项目执行，即如何执行，包括策划培训班、准备培训班、实施培训班、培训评估和成果转化。
企业培训体系的最后一个环节是培训项目的执行。这个工作是一个细致的工作，貌似不是那么重要，但是如果执行中出现了错误，会影响整个体系的完美度。尤其是后期的成果转化部分，如果培训策划组织实施都没有问题，最后学员学习完之后，该怎么干怎么干，该忙什么忙什么，实际上效果等于零。
所以，培训后的成果转化特别重要！各级经理一定要发挥辅导和激励作用，把员工的所学与工作实际结合起来。
总而言之，培训体系建设实际上有两个关键维度：课程体系和讲师体系。搭建课程体系不要搞得太复杂，如销售人员的培训，有固定的十门课每年升级一下就可以了。课程太多，员工难以消化，例如，像性格分析的工具有DISC、九型人格、PDP
等，如果都培训了，员工最后就不知道该用哪一个工具了。
讲师体系就是内部讲师和外部讲师队伍管理。内外部讲师的选择一定要基于公司实际情况，不能一味地追求高级，也不能完全自我开发，要充分发挥内外部讲师的作用和积极性，特别是需要定制化开发的课程，一定要跟外部讲师同步，不能出现不必要的意外情况。
这两个关键维度就是培训的资源，有了资源的保证，再把制度流程搭建好，培训基本不会有什么大的意外。
同事或者领导向你征求意见时，你会怎么做？知无不言，还是话到嘴边留一半？
情景：
刘经理是公司新来的行政经理。法务部的助理小李有一天过来找刘经理抱怨原来的行政经理不会做人，刘经理不想参与公司的是非，就随口附和了一下。没过几日，公司里传出了这样的言论：“新来的行政部刘经理对前任行政部经理口出狂言，轻视蔑视。”此事发生后，虽然公司的领导没有反馈但是也让刘经理郁闷了很长一段时间，法务助理小李倒是跟没事人一样……
如果把刘经理换成刚毕业的大学生，估计该出意外了。要么他把小李打一顿，要么他更加畏惧跟同事沟通……
所以，职场沟通真的不是那么随意的。
我们在职场的沟通有向上沟通、平级沟通和向下沟通三种方式。每种方式侧重点都不一样。
一、向上沟通
职场中，如果能很好地解决向上沟通的问题，就能创造轻松、愉悦的工作场景。
如果我们在工作中遇到问题、琐事或者有成就的事件就可以跟自己的领导分享，那么个人在公司会有很强的安全感。有时候，好领导比好公司还难遇到。
如何创造轻松、不压抑的向上沟通的工作氛围呢？笔者有两点建议：
1.提升工作技能
无论在什么类型的公司上班：无论是国企、民企还是外企，无论是顶级企业、头部企业、腰部企业还是草莽企业，职场人士都需要具备必要的工作技能。职场人士如果连最基本的工作技能都不具备，在任何公司、任何岗位都会非常煎熬。一上岗就掉链子，给人的感觉是吃啥啥都香，干啥啥不行。
具备了基本的岗位技能，在和领导沟通时，心里不会发虚，你记得一定要做到侃侃而谈，不要有任何的不好意思。因为你的岗位设置就是处理这些事情的，不管事情大小，总需要人来做，你能做，那就说明你能胜任，那就大声地把所做和应该做的事情说出来。
当然，如果公司业务变更，或者岗位提出新的工作技能要求，你应该主动去学习，或者向领导提出培训的需求，保证自己的胜任能力。记住：不会可以学，千万不要装！千万不要不会装会，那会毁了你在领导心目中的形象。
无论在什么情景下，都要保证自己胜任岗位的工作。如果离开这一点去谈向上沟通，那都是歪门邪道！
2.端正工作态度
每个人在成长的过程中，都会经历被长辈或者领导批评责骂。如果出现这种情况，你怎么办呢？
默不作声？
六神无主？
还是生硬地怼回去呢？
我觉得最好的办法是积极地接受批评。
上下级之间最差的关系不是领导对你的批评，而是领导对你的冷漠！如果你的上级连批评都懒得批评你，那工作环境应该是冷若冰霜吧。
所以，要虚心地接受领导的批评，做得不对的地方要积极改进。如果被领导误伤了，大不了在事后跟领导解释一下。
二、平级沟通
平级之间因为没有汇报关系，缺少了权力线的约束，沟通貌似很简单，实际上是最难的。
企业沟通有“深井”，最主要的原因是企业跨部门沟通障碍重重！经常会出现当面不说，背后乱说，或谁也不说，公司利益受损的情况。
跨部门沟通最主要的操作办法是沟通的时候先沟通利益，再沟通感情而我们大多数的职场人士在平级沟通时，都是先沟通感情，再沟通利益，或者根本不沟通利益。要知道同事之间的感情是很容易消耗殆尽的，有过几次无利益沟通之后，基本不会有人平白无故地帮助你了。
平级之间沟通要先沟通利益：“李经理，这次事情按照老板的要求主要工作职责在我这边，您负责配合我的工作。不过，我觉得咱们可以好好商量一下，如何把事情做得更漂亮，将来项目结束之后，咱们奖金五五分成。如果是这样沟通，我想李经理一定会很乐意跟你合作。项目结束之后，两个部门再聚个餐，感情自然就会升温了。
所以平级之间沟通，一定要尽可能地通过利益分配策略，多交一些朋友，这样才会创造比较融洽的跨部门氛围。
三、向下沟通
向下沟通，即便你已经是领导，有一定的心理优势，也一定不要让下属感到处于受害者的地位，否则上下级之间的心理距离会拉大。
上下级之间的沟通一定要从工作的互动上多下功夫，上级领导要在工作技能和工作资源上给予下属支持，帮助下属成长，同时也要关心下属的生活。
上级要尽可能创造较为宽松的工作氛围，不能让下属每天都有上班如上坟的感觉。要让下属尽可能承担有挑战的任务，“逼迫”员工成长。要了解下属的基本个人情况、家庭情况，在力所能及的情况下，既让下属做好本职工作，又不影响其生活质量。
还有很重要的一点是：一定要管理好自己的情绪，千万不要因为自己是上级就为所欲为，随便发脾气。有些不太成熟的经理人，因为很难控制自己的情绪，给一些职场新人带来永久的伤害。
综上所述，职场沟通总结为16个字：对上要有胆，对下要有心，对平级要有肝。