下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
1.培训与开发的系统运作
从本节课前面的内容我们已经知道：培训最核心的目的是达标，其次是带来行为的转变。
图2-2是培训与开发的系统运作图。这张图的房顶部分是培训与战略开发，即培训与战略开发的关系，培训的目的是达成战略目标，为达成战略目标服务。
图2-2 培训与开发的系统运作
房顶的下方首先是培训活动开展的流程，属于运营层面的工作，包括培训需求分析、培训计划确定、培训实施和培训效果评估，这是培训管理的闭环。为了达成战略目标或者年度计划目标，企业应该给员工或者部门做哪些培训，培训的运营过程又如何是运营层要关注的问题。
运营层的下方是资源层。要想做好培训需求分析、培训计划确定、培训实施和培训效果评估，企业学习管理部门不能是一穷二白的，需要弄清楚企业有没有课程体系，教材有没有，师资队伍在哪儿，教学设备行不行。不管学习项目在培训教室上课，还是露天上课，想做好培训，必须具备这些条件，这属于物质层面的要求，如果连物质层面的东西都不具备的话，培训活动真的没法开展。
最后需要有制度层面的保障。在零散阶段，培训是一次性的工作，做完就拉倒；而在聚焦阶段和学习型组织阶段，一定要有规范化的培训流程和管理制度，包括课程开发、教材管理、师资管理、计划管理和经费管理等内容，这些环节全部要建设起来，“东一榔头，西一棒槌”，培训做完的结果跟没做差不多，因为培训没有逻辑。《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞是用友大学原校长田俊国写的，他提到的培训基本上就是基于年度计划目标展开的，一切培训项目都是战略导向的，追求最佳效果。这本书写得非常好培训的需求一定是基于屋顶的企业战略目标或者年度计划目标，要看业务部门需要什么，然后再去设计学习项目。
图2-2的左边部分是企业战略与经营、员工职业生涯发展。这两个部分放在图中，大家看着会不会感觉有点突兀？企业培训的战略目的是达成目标，培训的直接目的是带来员工行为的转变，那么意味着培训工作要想顺利开展，这两个出发点要先解决。培训的战略目的是提高组织准备度，在前面已经介绍清楚了。和员工职业生涯发展有什么关联呢？假如在北京刚毕业的大学生平均工资是6000元，来企业工作了三年后，准备跳槽的时候发现只能挣4500元了，这就是企业把员工给荒废了，没有做好员工经营工作。如果企业基于公司的发展需要，有计划、有目的地帮助员工设计职业发展通道，同时通过学习项目提高员工的工作技能和知识，并且在适当的时机给予员工认可、工资晋级和职务晋升，那么员工的行为一定能并且愿意符合公司的业务需要和价值观的标准。职业生涯规划也就是个人战略。所以，企业培训学习的目的既是满足战略需要，也是满足员工个人战略的需要。
如果企业的发展快于员工的发展，企业就需要从外部猎取人才；如果企业人才培养快于企业，企业就会出现人才的外溢，这倒不一定是个坏现象。例如通用电气（GE）的绩效考核按照“271”的比例，20%是优秀人才，20%中有最优秀的5%是企业会想尽办法留住的，而另外15%的优秀员工，企业会鼓励他们走出去。据说美国500强的企业的CEO中有40%是GE培养的，而这些人加盟其他企业后，也从侧面宣传了GE的人才发展系统。所以经营员工不一定非得是所有员工都留下，企业要有开放的心态，如果可以为整个生态系统培养人才，那么企业的生意也会非常好做。
2.培训系统中的各个角色分工
哈佛大学曾做过一个调查：有70多家机构的专家参与了这个调研，是关于培训相关工作重要性的调查，把学员、讲师和主管在培训前期、中期、后期的重要性进行了排序。结果如图2-3所示。
图2-3 培训相关工作重要性的调查
在培训发展的聚焦阶段中，提到有一部分培训需求是从经理和主管那获取的，在图2-3中我们也可以看到，培训后的主管是第一重要的。作为主管，首先要明白部门工作重点是什么；其次配合领导，基于公司的年度计划目标设计部门的工作目标，然后基于工作目标设计衡量目标体系的KPI系统；再次盘点下属，哪些人能胜任，哪些人不能胜任，胜任的人需不需要晋升，不能胜任的人该如何培养，培养哪些内容，等等；最后将培训需求反馈给培训管理部门，由培训部门规划课程、匹配讲师。但是，学员在培训后有没有行为转变，有没有落实培训要求，第一责任人就是学员的主管。主管不但要监督学员的训后落实，还需要创造让学员转变的工作环境。如果学员学习回来之后，主管不管不问，甚至蔑视学员的学习行为和学习过程，那么行为转变发生概率很低，企业投入的成本也就浪费了。
第二重要的是培训后的学员。学员要把学到的知识在培训后转化为日常的工作行为。培训的直接目的是让学员的行为发生转变。如果学员不能在培训后转化培训成果，那么培训就仅仅是一场培训活动而已。笔者曾经给山东的一家机构讲过几次公开课，班上的一部分学员是当地某国企的经理，他们在课下给笔者反馈，他们参加培训是因为公司给他们的福利……如果企业这样操作培训项目，那么学员的行为转变概率是很小的。HR设计培训项目的目的是促进业务成果的达成，而不是花掉培训预算。如果目的不清晰，那么结果必然不尽如人意。
第三重要的是培训前的学员。学习项目的出发点是业务结果，落脚点是执行业务活动的各级员工。业务目标清晰，组织能力不足是企业目标完成不好的主要障碍。所以，企业才会选择培训作为解决方案之一。为了保证培训有一定的针对性和良好的学习效果，笔者建议在培训前，一定要对主管和学员进行访谈，只有这样才能保证培训方向不跑偏。同样地，对于培训组织方，一定要在前期摸清需求，安排讲师与学员和业务领导者做需求沟通，提升学习项目与业务的关联性。这样既能提升满意度，又能提升投入产出比。
还有一个小技巧：培训结束后，主管一定要让参加培训的学员给部门其他员工分享。为期2天的课程可以分享半天，为期1天的课程可以分享1～2个小时。强迫学员输出的同时，也能让下属之间达到同频的效果。
培训系统中的制度层、资源层和运营层各有重点，但是工作的来源一定是公司的战略目标和年度计划目标。我们组织培训学习活动，无论是单次培训还是项目式培训，都不要简单地在培训事务性工作上进行打磨，一定要琢磨做这个培训的原因。
同时，培训的各种角色一定要发挥作用，尤其是要克服国内培训的病态经理有病，员工吃药！
参训员工的经理务必发挥作用，在员工参加完培训后，一定要督促其将培训的成果转化出来，最好是能给下属或者同事分享一下，同时把学到的技能应用在实际工作中。如果参训员工的经理不关注员工的实际欠缺和培训的成果转化，培训是不能达到效果的。