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玻璃式经营法

所谓“玻璃式经营法”,简而言之就是企业经营要像玻璃那样透明。

何谓“玻璃式经营法”

“玻璃式经营法”诞生于松下电器创业早期,是松下幸之助影响世界的另一个重要经营法则。松下幸之助把企业经营公开透明化的做法概括为“玻璃式经营法”,后来上升到“经营哲学”的高度。

起初,松下电器还是由几个人组成的小作坊,生产与销售混在一起,发明、研制与制造无法区分,甚至生产与生活也融合为一体。在这种情况下,白手起家的松下幸之助,没有老板与雇员之间的界限,所有人可以说都是合伙人。所以,松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此,形成了松下幸之助的“玻璃式经营法”的经营习惯。

松下幸之助说:“企业的经营者应该采取民主作风,不可以让部下有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神,在负责的前提下独立工作。所以,企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。”

“玻璃式经营法”实际上主要是关于企业内部管理的内容。松下幸之助曾经解释说,最初是天天算账,当经营略有扩大、开始规范化时,便让会计把每个月盈亏情况向所有员工公布。在松下电器,这是习惯和常态,与当时的其他企业相比,这是一种特立独行的做法。

松下幸之助很快发现,这种做法具有明显的经营优势,因为其他企业都不这样做,有的老板本人也糊里糊涂,一旦家大业大就不清楚整体的经营状况,不具备透明公开的基础。松下幸之助则不一样,他对经营状况滚瓜烂熟,公开盈亏,同时公开每位员工的贡献情况。这一举措,正面效应十分明显,相对于其他企业的员工,松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果,同时也能感受到老板的诚恳和信任,由此催生出员工的主人翁意识,员工的士气也得到提高。

还有技术公开,也是松下电器的一大特色。在许多大企业里,技术是严格保密的,普通工人只在流水线上操作一两个工序,技术机密是不允许他们过问的,而松下幸之助却主张将技术公开并传授给普通工人。

曾经在创业初期,松下幸之助为一项合成材料的技术而受尽磨难,后来还是得到一位昔日同事的帮忙才突破了技术难题,找到了配方。而后,松下幸之助在招收和培训员工时,却将这项技术公开给他们,让他们掌握这项技术的要领。当时就有人警告松下幸之助说:“松下君,松下君,你把机密公开了,将来是会受害的,你要多多考虑才是!”

而松下幸之助不以为然,他说:“如果所有的技术都被当作最高机密,只有经营者掌握,那么经营者自己就需要在制作流程中亲力亲为,这样是挺不合算的,而通过信任员工,把技术和用人、育人联系起来,可以大大提升效率。至于机密问题,我认为企业最终没有什么是机密,只要保持不断创新,就能保持领先。”

事实证明,松下幸之助的做法,团结了许多人,活用了人才,在经营效率和技术创新上,一直引领着整个行业和市场。

松下电器250年经营目标

除了财务、技术的公开透明,明确经营目标也是“玻璃式经营法”的核心内容。松下幸之助向来注重向部下和员工明确提出公司的经营目标,不仅年年月月如此,他还制订松下电器的“五年计划”,像政府制定规划那样指明远期目标。

1933年的松下电器创业纪念日,松下幸之助组织全体员工开会,宣传松下电器的使命,并做出了长达250年的远景规划目标,详述了实现自己经营理念的设想,讲话概要如下:

“从今天起往后算250年,作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期,第一期的10年,当作建设时代;第二期的10年,当作活动时代;第三期的5年,当作贡献时代。以上三期,第一阶段的25年,就是在座的各位所要活动的时间。第二阶段以后,由我们的下一代,用同样的方法重复实践。第三阶段,也同样由我们的下一代,用同样的方法重复实践,依此类推,直到第10个阶段。换句话说,250年以后,要把这个世界变成一片物质丰富的乐土。”

当时,员工们听了松下先生的演讲,纷纷上台发言,群情振奋,士气高昂。这种公开目标的方式唤起了员工的责任感和面对工作的热情。

公开企业经营实况,也是“玻璃式经营法”的重要内容。有些经营者,总是把经营实况掩盖起来,不论好坏。松下幸之助则有不同的做法,好的时候,他把喜讯带给员工,请大家分享成功的欢乐;坏的时候,他如实地把一切都讲出来,依靠大家的力量共渡难关。可以说,松下电器之所以能一次次顺利度过这样那样的危急时刻,能够在别的公司员工罢工的时候却获得员工的支持,这和他向员工公开经营实况是分不开的。

实质是对人的尊重与信任

松下幸之助的这一经营理念渐渐被一些有远见的企业家接受并效仿。

稻盛和夫在松下幸之助所提倡的“玻璃式经营法”的基础上,更是明确将“透明经营”写入京瓷的经营原则中,并强调说“不但企业高层要知道员工在干什么,而且员工也要了解高层在干什么”。为了落实这一原则,稻盛和夫强调领导者要严格自律,公正无私,如实向员工提供企业的各种信息,即便有“不好的事”,也不能肆意隐瞒。

“透明企业”被越来越多优秀的企业所接受,通过采取透明化经营,让“污垢”在企业内部无容身之处,杜绝了滋生官僚主义的土壤。通过实现透明化经营,加强组织成员之间的信息共享与交流,决策速度加快了,这是“化解大企业病”的必经之路。

福耀玻璃的曹德旺,演绎了中国版的“玻璃式经营法”,他立志要为中国做一家像玻璃般透明的企业。

信奉事无不可对人言的曹德旺,将这一性格烙印于福耀玻璃身上,以做到规范,做到公开透明为经营原则。“我把真实情况都公告了,怎么判断是你的事。”曹德旺说,福耀玻璃从不预测利润,也不做业绩承诺,但会努力将公司各方面信息进行公开披露。

透明是玻璃的基本特性,曹德旺也将透明作为公司治理追求的目标之一。作为中国最早的上市企业之一,坚持透明原则的福耀玻璃得到了资本市场、投资者和监管部门的信赖和支持,抵御住了重大风险,如今福耀玻璃成为公司治理的优秀典范之一。

以上两个案例,分别从对内和对外两方面印证了“玻璃式经营法”对于建立企业文化、加强公司治理方面的作用。我相信一个现代经营者如能做到松下幸之助所提的“宁可让每个人都知道,也不让任何人心存依赖”,定能在同事之间激起一股蓬勃的朝气,推动整个事业的发展。

松下幸之助所主张的“玻璃式经营法”,其实质就是对人的尊重与信任。而构成一个企业,其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素,企业就会充满生机与活力。从另外一个角度看,企业是属于全体投资人的资产,是全体员工赖以谋生的工作平台,是国家财政的基础,更是社会供应链上不可或缺的一环。 eeBeKwIlc2BPyIcSlwgBdz1pcnVGnxMIGxggED0efY7HPtJzso8DQksiJGKm9NO2

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