步步高
“霸王卸甲”与“一根葱”的数字化旅程

一个合伙人与一场数字化转型实验

2020年，王闪刚满30岁，拿着作为门店合伙人的150万元分红，装修了新房，买了一辆奔驰SUV（运动型多用途汽车）犒劳自己。这个来自湖南常德的90后农村娃子，因为一场数字化转型的试验，在过去几年，经历了职业生涯最大的转折。

事情要回到2017年，黄明端选择将大润发卖给阿里巴巴，退出了拼搏一生的零售业，令人唏嘘不已。同样在这一年，王填则在步步高内部，重新点燃了数字化转型的战火。这一次，王填提出，步步高要成为一家数据驱动、线上线下融合的智慧零售公司，并构建了数字化蓝图，即顾客数字化、商品数字化和运营数字化。

任务再次交到了彭雄手中。这回，彭雄从试点开始就明确地意识到，他不是在做一个独立部门的事情，也不是做一个线上交易平台，而是开启一场线上线下一体化的数字化战争。所以，他从一开始就规划了三个板块的同步发力：消费者购物旅程、组织的运营管理、供应链的管理。

“消费者很重要。”事后回溯，彭雄一再重复这句话。与电商相比，线下零售落后的并非互联网技术、数字化工具，而是消费者连接和消费者整个购物旅程管理的缺位，再起步的步步高，选择了以此作为突破口。

位于步步高集团总部楼下的长沙梅溪湖新天地步步高超市（以下简称“梅溪湖店”），被选中作为试点。在这里，彭雄和团队利用微信小程序架构打造步步高Better购小程序，将购物流程的每个场景与线上系统打通，形成“消费者购物旅程”的闭环，其中的环节包括：停车场内导航、导购、优惠信息展示、优惠券领取、扫码购、自助收银、会员卡管理甚至是电子发票等。新设备也入驻门店，例如能够人脸支付的自助收银机等。

“这些环节的数字化改造并没有什么神奇之处，只是要把每一个环节都做到体验最优并串联起来，很不容易。”彭雄说，2018年4月，团队试点门店完成了购物体验、交易的数字化落地闭环测试，搭建起基于小程序的“以门店为中心，覆盖3公里，90分钟快速生鲜送达”服务模式。5月24日，Better购正式在梅溪湖店上线，微信支付也配合活动推送红包。仅仅4天内，在梅溪湖店通过小程序注册的会员数就达到了1.1万，一周内门店微信支付占比达到62%。

也许是过去的失败太惨痛，一家门店的试点成功，还难以全面提振信心。这时候，刚刚在长沙奥特莱斯开出新店的王闪被选中，将数字化的试验快速迭代、再深化。

2018年12月底，离长沙市区更近的长沙金星北奥特莱斯开业，首日营业额接近4000万元，刷新同行新店开业纪录。同一天，步步高也在这里开出了一家面积7000平方米的新店，王闪任店长。这家店除了面积更大、品类更丰富，管理层也更新——从店长到员工全部是90后。彭雄决定在这里，带着“新人新店”，开展更大规模的数字化试验。

在线下，刷脸支付和扫码购已经是基础功能。还有一点和其他门店不同的是，商品和运营的数字化也开始在这里试水——店内每个商品都有专属的电子价签，连通前端支付、后端供应链和仓储管理。消费者可以直接进行支付，真正实现“边逛、边扫、边购买”，店长和公司管理层可以在后端实时管理仓储、货物上架等。

在线上，步步高通过微信公众号、微信支付定向发券、模板消息、社群、朋友圈广告等触点将用户引流至Better购小程序，形成内外流量入口，线上线下相互配合实现全渠道运营闭环。如社群运营，小程序提供了诸多工具，社群运营或者消费者可以将“秒杀”“拼团”“立减金”“分享红包”等工具一键转发。彭雄和王闪还展开了“全员带货”，王填、彭雄、王闪，上到董事长，下到门店店员，每位员工都成为线上售货员。此外，步步高还通过和京东到家等平台合作，为顾客增加了“线上购物、60分钟到家”的完整体验。

截至2020年年底，步步高发展了超过400万社群用户，数字化会员超过2400万人，数字化交易占销售总额超过20%。

“腾讯曾经帮步步高的高管做了性格测试，90%是老虎型人格。”时任步步高智慧零售副总裁的徐莎莉回忆起这个细节说，老虎型人格的特点是足够自信、有决断力，同时也勇于冒险，只要认定目标就勇往直前，能够在市场竞争中利用自身充沛的精力和条件获得胜利。“零售行业的发展需要一毛钱一毛钱积累，虽然慢，但大家又都很想赢。”湖南人骨子里“霸得蛮、耐得烦”的精神底色，让经历挫折的步步高能够耐下性子来，卸下包袱，从用户的细微体验改善再启航。

事后回望，2013年到2017年的那场线上化变革，也是一次冒险，但并不成功。那场变革的背景，更多来自电商平台的压力。自1999年阿里巴巴上线，2003年淘宝诞生，2004年京东成立，国内电商持续发展，到2013年，中国已经成为全球最大的网络零售市场。与此同时，4G（第四代移动通信技术）全面铺开应用，智能手机和移动互联网高歌猛进，进一步加速了用户向电商平台迁移。

过去，线下零售行业的用户研究和经营、商品采购、销售等，更多是靠经验，拍脑袋做决定，当线上玩家来侵蚀和拦截流量时，线下零售无力抵抗。压力之下，众多传统商超、百货企业纷纷转型线上，搭建电商平台，步步高也不例外。2013年，步步高电子商务有限责任公司成立，步步高商城上线，并开始生鲜冷链基础设施的建设。2014年，步步高成立湖南云猴数据科技有限公司，启动“云猴”O+O大平台线上线下全覆盖的发展战略。2015年，步步高进一步布局了线上生鲜和全球购业态。

然而，宏伟的规划并没有带来业绩改观。“这个交易平台过去与线下的业务没有衔接在一起，完全独立，就相当于我们公司再去投资了另外一项业务。”彭雄如此总结这场并不成功的变革。

战火再燃，王填的“三管齐下”与王闪的百万分红

当王填和步步高还在大力投入建设电商平台之时，“敌方”已悄然深入长沙腹地。2016年，就在步步高长沙南国店十字路口对面，一家永辉超市开业，祭出“现宰海鲜”“亏本打折”等撒手锏。步步高长沙南国店是一家成熟老店，位于长沙市东南部的一处回迁社区中，服务周边十余万人。2016年前，这家店的经营状况一直是比较稳定的盈利状态。为了留住客户，步步高随即跟进，对面那家店的水果促销降了3毛钱，步步高反手降价4毛，直面竞争。一夜之间，南国店陷入了亏损。同样是这一年，步步高年报显示，受消费疲软、渠道竞争激烈、刚性成本上升等因素影响，净利润同比下降超过30%。承压的不止南国店。

眼见彭雄和王闪在奥特莱斯的数字化实验搞得风风火火、颇有成效，王填干脆把南国店也划给他们，并且更彻底地放权，干什么、怎么干都不管，要求只有一个：扛住十字路口对面的暴风雨，恢复盈利！

死马当活马医。“顾客数字化”的那一套被彭雄和王闪搬了过来，挺好用，但还不足以支撑扭亏。王闪又想了很多办法，比如派员工假扮消费者到对面巡店掌握降价信息，即时跟进，又比如锯掉货架，避免遮挡消费者视线，让店内显得更加通透……

不仅如此，彭雄和他带领的智慧零售团队深入门店蹲点，希望推进商品、运营的数字化试验。在门店数字化运营上，步步高从用工数字化、运营管理数字化两个维度入手，解决了此前数据无法流通、场景无法融通、交易无法同步等问题。

首先被关注到的是店内的用工。彭雄在蹲点过程中发现，门店客流存在明显的波峰和波谷，但门店收银岗位是固定的，并没有根据这一客流情况来进行排班，顾客需求与员工服务无法有效匹配。基于这一现实痛点，彭雄和团队开发了第一款数字化运营产品“动态用工”，这款产品也是后来王闪用得最顺手、频次最高的数字化工具。

依托企业微信和小程序，彭雄带领团队深入门店，做试验、拆解流程、明确岗位职责，重新确定每个岗位每小时薪酬，最终制作了“动态用工”这套像打车软件一样的系统，店长可以随时根据店内情况发布用工信息（包括什么岗位、需要多少小时的工作），非当班员工（包括临时工）可以根据自己的情况抢单上岗，完成工作后，系统按照标准进行薪酬结算。

产品出来了，体验和数据也不错，但如何推行落地是更大的考验。一方面，动态用工的方案触动了原有薪酬体系和部门的奶酪；另一方面，这一套新工具对门店原有运营体系、员工工作模式都有挑战。

落到实际操盘之时，彭雄真正意识到，过去先规划后实施的路径已经不再适用，数字化落地更有效的方式是“基于痛点、单点突破、小步快跑、逐步展开”。痛点明晃晃地摆在眼前——有了好的工具，但无法推行落地。要把好钢用在刀刃上，大刀阔斧的体制性改革势在必行。

门店合伙人计划被正式提上日程，决策权进一步下放到最前线的门店里。过去，线下零售行业有严格的价格管控体系。例如调价这件事情，步步高超市门店虽然在生鲜品类有一定的调价权，但其他品类如果要调价，需要集团总部审批，再层层回转、下达，战机早已贻误。再者，合伙人制并不新鲜，很多企业都推行过。

实际上，作为这套系统的主要设计者，中欧国际工商学院黄钰昌教授早在2018年就提出，合伙人计划的核心要素在于“人+智慧系统”，合伙人计划不仅是一个系统工程，更是一场变革管理，变革意味着挑战与机会。在突破认知和实践障碍后，将步入发展的快车道，助推公司业绩成长，共创共享价值。破解这个障碍的密码就是数字化工具。王填认为，合伙人制度让组织的目标、愿景、授权、流程变得清晰、简明扼要，权责能够对等。

“只要不是负毛利，价格我们自己调就好。”王闪说，成为合伙人之后，他有了更多的决策权，数字化则让决策有了更可靠的依据。王闪这次面对的变革，有些不太一样。组织变革和数字化工具一结合，意想不到的化学反应发生了。“公司推出的合伙制度和我们彭总的数字化运营工具一结合起来，这个效果就非常明显。”王闪说。他和几个关键部门的主管报名成为第一批门店合伙人，业绩达标之后可以分享门店30%的利润。更大的变化，来自业务模式和管理模式。

“譬如说这个单品的毛利现在可能有点低了，什么原因，系统马上会报警，或者说这个单品的库存还比较多，系统会给我智能推荐。”很快，他们的工作全部搬到了卖场，通过手机上的企业微信和小程序，就可以做到智能推荐、库存管理，实时提醒推送。在南国店，这套系统的功能中，“动态用工”是用得最多的，然后是“动态订货”“动态折价”“动态报损”等等，都给王闪提供了很大帮助，包括人员压缩、效率提升等。

企业微信、小程序等数字化工具打通业务全流程，合伙人制度全面放开门店授权问题，实现了市价调整、质量评级、爆品规划、订货补货等全流程的数字化。仅2020年上半年，“动态用工”这一个小小的功能就帮助降低了步步高超市试点门店30%的人力成本，提升员工收入至少20%。

过去，盘点库存、销量情况，需要诸多报表来回奔走，现在拿一部手机就可以实现动态盘点，走到货架前，扫描相应的二维码或条形码，就可以实时更新；而大数据实时推荐的爆款商品，让他们不再依靠经验去判断什么商品卖得好。

过往货品调价，需要在电脑系统上操作，等待很长时间之后，价格信息才能同步至电子秤和收银机，之后才能将价签打印出来、去货架前更替。现在，站在货架前、打开企业微信，就可以在系统中完成调价，信息实时同步，点击打印按钮就可以通过便携打印机将价签打出来，现场更换；系统还能自动换算斤、公斤单位，让促销追上蔬果的新鲜度！

加上实时信息系统，步步高打破了此前依靠传统标准、口口相传和直觉判断的做法，将门店与岗位绩效连接，让一切可量化、可评估、可追溯、可优化。

更重要的是，依托集团大数据处理能力，王闪可以看到全长沙各个门店的销售情况，包括促销、会员管理等信息，配合相应的“数字化采购体系”，他们可以主动发现商品，倒逼采购部门必须给他们提供最新鲜、价格最优的商品。不然的话，王闪可以根据店内情况自行采购、寻找供应链。

如果说“消费者购物旅程”实现闭环，以前所未有的“旋风效应”激活了令线下零售业头疼不已的沉默社群用户，那么另外两个板块的“数字化商品”“数字化运营”则分别激活了线下零售业此前希望改造，却迟迟难以有效推进的门店管理体系、供应链管理体系。

至此，整个产业链条都被重新激活了。

“霸王卸甲”与“爆品葱”

在所有因此被“激活”的模块中，王闪感受最深、讲得最多的，还是“爆品葱”。

“系统很奇怪，突然之间，不停地给我们推荐这个葱。我就没搞明白，总是给我推荐葱干吗啊，今天推荐爆品葱，明天还是推荐爆品葱。”一开始，王闪并不相信这个推荐，后来问了彭总团队，得知这是系统基于商品数字化、结合同类型门店大数据分析，判断葱是最具有潜力的一个单品，他才决定试一下。

“我们把这个葱提出来，放在秤台这里，一元钱一份。原来每天只卖200多元钱，现在每天卖800多元，有时候比我主推的菜卖得还好些，现在我们全公司葱卖得最好的就是我们店。”王闪仔细分析了“爆品葱”的诞生。他认为，站在消费者角度，这个推荐不仅解决销售问题，还提升了消费者满意度，“虽然很多人做菜喜欢放葱，但是总忘记买，所以我们把它一提出来，葱的销量马上就翻了几倍。”

步步高CTO（首席技术官）王卫东则从数据层面做了另一个解读，“爆品葱”的出现要基于两个手段：“爆品预测”和“斤入把出”。所谓“爆品预测”，是指系统通过收集内部众多门店信息和外部数据，分析得出什么季节哪些商品会比较好卖、不同类别的门店销量应该是什么样的区间，并会向销量不及标准的门店推送信息。所谓“斤入把出”，是指系统自动归集门店的每一台秤的数据，计算得知每一类散装商品每一个用户大约会买多少。

要做到这一切，基础是步步高的数字化“大脑”——大数据中心。对步步高来说，首先要用数字化系统将整个运营的每一个环节串联起来：采购、仓库、门店订货、门店收货、理货、盘点、销售、打称、收银、售后反馈等。这个过程又涉及每个环节的货品信息、标准流程执行信息如何收集，库存商品如何实现电子盘点，各个环节的设备搜集的信息如何自动归集，如何分析数据等一系列问题。

这背后潜藏着的，恰好就是这轮数字化浪潮中，数字化路径选择的重要性，以及从连接到激活的要义。

作为操盘者，彭雄对这轮数字化有切身的认知。在2013年那一轮线上化过程中，步步高引入了不少数字化合作伙伴，包括甲骨文等，然而最终结果并不如意。

“甲骨文还是一个记录型的系统，也不是说它完全没用，有时候财务核算一体化，我觉得还是有用的，包括我们后台一些基本的功能，采购、进销存等等。”彭雄认为，这轮数字化真正要建设的，应该是一个基于流程互动型、用户参与型的系统，包括消费者、企业员工，都要能够参与、互动。

同时，数字化不仅要记录结果，更要记录过程行为。彭雄认为，过去信息化的管理只记录了进、销、存的结果，流程当中的每一个动作都是缺失的，“只有记录过程，才能做决策”。只有这样，企业才能做大数据分析，基于数据的洞察，观察细致到流程过程中，在流程执行的时候实时给到辅助，这样才能真正改善流程、改进绩效、产生绩效。

“我不是攻击甲骨文，我攻击全世界的BI（business intelligence，商业智能），如果BI就是搞一个报表，那intelligence（智能）就是个笑话。”对于不能连接数据、激活产业的信息化，彭雄直言不讳，从2011年开始学习、使用甲骨文，投入了很多钱，虽然不能说是错误的决定，但是确实没能产生多少价值，“原来的BI，还是看销售毛利，对门店运营来说没有意义，那就是个结果。”

对实体零售来说，最重要的是支撑决策，“比如说这款水果，我今天告诉你预警，为什么预警呢？我们认为这五个爆品里面必须有三到四个是季节性商品，也就是说现在这个季节哪个最好卖，品种你可以去选。比如说西瓜最好卖，应该卖到多少占比，如果没有达到就告诉你，这就有问题。”彭雄认为。

“除了要沉淀，数据还得能预测，要能做千人千面，要能做个性化营销，这更加需要数据赋能。”在王卫东看来，数字化路径选择很重要，没有连接、互动、激活，在传统数字化逻辑下，“爆品”的诞生只能是空想。

“到底哪条路子能走得下去，我估计这是很多传统企业都在思考的一个问题。很多事要凭一己之力去做，很吃力、成本很高，更关键的是如果方向不对，跑得越快会越迷失。”至少从目前看，在2017年重新踏入数字化战场时，王填最终选择的数字化合作伙伴，带给步步高的方向是正确的。

注一 关于资料来源

注二 关于步步高集团