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战争冲突是人类对抗的最高形式。在战争领域里边，战略战术的正确与否所造成的后果，远远比任何其他领域都来得明显。战争关乎人员的生和死、组织的存和亡。在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧，从来都是取胜之道的最高体现。人类的竞争之道在战场上成熟得最早。
在我们今天的世界中，很少有人会像战争中的军人那样每天都在直面生死，但是对于企业管理者来说，在竞争性的商业世界中，成功与失败同样无所不在。尽管商业竞争与战争比起来算得上温情脉脉，但对于失败者来说，结果是同样的残酷无情。
有一句话叫作“商场如战场”，战场和商场有很多共同的地方：两个领域都充满了对抗；两个领域都充满了不确定性；两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志，因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。战争和军事可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质要素。
企业的管理者从战争和军事中可以得到的第一个启示，是要学会战略性思考。
战略这个词本来就来自军事领域，原因就是没有一件事会像战争这样把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。
战争史上的一个教训是，无论是对组织还是对个人来说，战略的错误向来都是最致命的。战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。战术层面一时的胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。
看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。如果你缺乏政治头脑和战略眼光，即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩，也无法赢得持久的胜利。如果你的战略本身就是错误的，那么你的战术和执行能力再强，往往也是南辕北辙，无法挽回战略失误带来的损失。
美军在越南战争中遭遇失败，很重要的一个原因就在于，他们只关注战术细节，而忽略了战略全局，因而打赢了所有的战斗，却输掉了整场战争。德军也犯过这样的错误。无论是一战还是二战，德国军队的战术向来都大胆而精明。几乎没有军队可以在战术的优异方面与德军相比。但是，1918年和1945年，德军两度证明自己的政治无能和战略无方。其战术与作战方面的优异表现，无法补救政治与战略的错误。
一个典型的例子是基辅会战。基辅会战是二战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，仅被俘人员就达到了65万人。德军缴获3500门火炮，还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。
然而这场会战，却使德军失去了占领莫斯科的最好机会：德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间。等到德军发起莫斯科战役时，已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行，接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面，则因为这两个月，得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。
德军的莫斯科战役由此失败，德国在三到五个月内征服苏联的计划由此破产，而德军的“闪击战”时代也由此宣告结束。德国陷入两线作战，也就成为无法改变的事实。曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为，基辅会战是“东方战役中的一个最大的战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说，基辅战役“偏离了大方向”。
战争史给企业管理者的一个教训是：过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。
企业也是这样。竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手限制住。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。
组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。所以，不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标，也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看起来合理的战术调动，恰恰可能给你带来的是更大的战略灾难。用雷军那句话说就是，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。
而比战略懒惰更可怕的是，战略上出现了问题，却茫然不知，或不愿承认，甚至把问题甩锅给下属，甩锅给团队。这不是在解决更根本的战略问题，而是企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。
二战后期，面临战略上的困境，希特勒将所有的希望都寄托在了新技术与装备的研发，以及发起成功的战术性行动上，比如说那场孤注一掷的第二次阿登战役。然而希特勒的命运告诉我们，不解决战略层面的根本问题，却把大量的时间花在战术与执行上，最终只会让你更有效地去做错的事情。
战争和竞争的共同特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。所以高明的管理者，总是把打胜仗的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局打胜仗，而不是只关注一时或一地的得失。
这就要求企业管理者一定要像优秀的将军那样学会战略性思考：要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来，要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。长远的战略，才会让你的一个个行动具有深远的意义，使你的努力具有一致性和连续性，才能让你的每一个具体目标的实现都促进总体目标的达成，才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。
企业的管理者从战争和军事中所能得到的第二个启示，是系统性的组织能力至关重要。
在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马穆鲁克骑兵。战后，拿破仑对两支军队进行比较，留下了一段著名的点评：“2个马穆鲁克骑兵绝对能打赢3个法国骑兵，100个法国骑兵能抗衡100个马穆鲁克骑兵，300个法国骑兵大都能战胜300个马穆鲁克骑兵，1000个法国骑兵总能打败1500个马穆鲁克骑兵。”
大概没有什么能比拿破仑的这段话更好地揭示出系统性的组织能力对军队战斗力的决定性影响了。战争，尤其是大规模的战争，对于军队来说从来都是最好的压力测试，尤其是对军队的组织与管理能力的最好考验。强大的组织和良好的管理，才能支撑起一支军队长期的、大规模的作战。你要想在战争中取胜，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好，这样才能将组织的整体能力充分地发挥出来。
事实上，我们回顾战争史就会发现，很多战争的胜负结果，从根本上来说就是取决于双方的组织能力。之所以战国时期魏国的武卒和秦国的锐士能够称雄一时，成吉思汗的蒙古军队能够横扫欧亚大陆，中国共产党的军队在长期的国共之争中能够一步步地战胜国民党军队，很大程度上依靠的都是强大的组织能力。
西方也是如此。罗马军团的战斗力从何而来？一名罗马士兵的战斗力总是有限的，然而4800名士兵所组成的罗马军团，就变成了一台强大的杀人机器。蛮族的军队虽然人数众多，也不乏勇武的战士，但是缺乏罗马军团那样严密的组织，因而总是无法摆脱匹夫之勇的局限。这也是为什么罗马军团总是可以在潮水般冲上来的蛮族士兵面前岿然不动。
管理上一个很有意思的现象是：新手重打仗，老手看组织。企业刚刚成立的时候，管理者往往关注的是市场，是产品，是营销，是爆款，是业务，是迅速扩张。一句话，关注的是如何打仗，如何打更大的仗。要的都是看得见的结果，要的是立竿见影，要的是攻城略地。没有多少人会去思考组织的问题，更不会真正在这方面投入。
等到突然发现企业打不了硬仗了，管理者才会意识到组织能力跟不上了，原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设所带来的问题，一下子都浮出了水面。
在企业的起步期，往往有志同道合的追随者就可以了，但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。先天不足的组织，是无法承受高速增长带来的巨大压力的。所以，那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。
阿里巴巴为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了阿里巴巴的战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。华为成功的奥秘之一，也是把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。
回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织层面来实现的。企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。
不幸的是，在现实中，我们虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的中国民营企业家，用肖知兴教授的话说，都是商业上的天才、组织上的白痴。组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。内部管理混乱，组织千疮百孔，你机会越大，发展越快，反而会死得越惨。太多陷入败局的组织，其实都是败于自身，都是自己打败了自己。而孙子早在2500年前就告诉我们：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”真正深谋远虑的高手，一定是先把从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实，才能奠定组织取胜的基础，才能在动荡而复杂的环境中主宰自己的命运。
企业的管理者从战争和军事中所能得到的第三个启示，是管理者必须展现出卓越的领导力。
“在培养领导者方面谁做得最好？”管理大师德鲁克和通用电气前CEO杰克·韦尔奇对这个问题的回答都是“美国陆军”。德鲁克还写道：“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。”因此，他们建议企业管理者应该向军队学习领导力。
的确，战争是最需要优秀领导者的人类活动，战场也从来都是学习领导力的最佳课堂。军人从成为领导者那天起就明白，自己的首要职责，就是必须随时在复杂、残酷、危险而紧张的环境中，引导士兵展开行动，迎接挑战，夺取胜利，完成使命，而这就需要展现出卓越的领导力。用孙子的话来说，“聚三军之众，投之于险，此将军之事也”。
关于战争环境下的领导力，孙子提出了五条要素“智、信、仁、勇、严”，吴子也提出了五条原则“理、备、果、戒、约”，克劳塞维茨则提出了“干劲、坚强、顽强、刚强和坚定”五种表现形式。
在战争中，好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。什么是战争中的领导力？你到底有没有领导力，你的领导力水平高还是低，一上战场，就会一清二楚。回顾数千年的战争史，其中有两个要素是古今中外所有优秀的将军都必须具备的：一是沉着冷静的意志，二是同甘共苦的品质。
战争中的领导力，首先体现在沉着冷静的意志上。
战争环境最大的特点是复杂而危险。在巨大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来。这个时候，领导者要做的，就是绝对不能允许情绪和心理压力主导了你的决策以及你的队伍。
从战争史上可以看出，战场指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染力，它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境中。这样的领导力可以帮助克服下属的怀疑犹豫，同时减少下属的焦虑。强大的自信，加上坚强的意志和自律，往往可以使指挥官在很容易导致无所作为的情况下，去采取必要的行动。
二战时期英国著名的元帅蒙哥马利在他的回忆录中曾经说：“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”而这就需要指挥官必须具备强大的意志和坚定的信念。
兵凶战危，人的心理很容易在瞬息万变的战争中失去平衡，从而导致决策出现混乱。所以王阳明说：“凡人智能相去不甚远，胜负之决不待卜诸临阵，只在此心动与不动之间。”人的智能差距并不太大，决定胜负的要素，是你内心镇定自若，还是陷入慌张。湘军名将罗泽南也说：“乱极时站得定，才是有用之学。”
真正的高手，可以在任何复杂的环境中，都保持不为所动的冷静，因而在极其混乱甚至极其不利的环境中，能以沉着镇定的心理，进行清晰而合理的计算，并从容不迫，谋定后动，从而传递出强大的自信和对混乱局面的控制能力，进而一举奠定胜局。称职而又自信的领导者，甚至可以在看起来已经毫无希望的情况下率领军队转败为胜，扭转乾坤。
拥有这种品格的领导者，才能在混乱和危险的环境中体现出强大的领导力，从而赢得下属的信任与忠诚，并制定出正确的决策，最终带领组织去赢得胜利。
战争中的领导力，还体现在与下属同甘共苦的品质上。
军队面临的是最险恶的环境，战场上的军人每天都在直面生死。用吴子的话说：“凡兵战之场，止尸之地。”凡是两军相接的战场，都是尸横遍野的地方。在这样的环境中，同生死、共患难、至死不渝的感觉，对于战争中的团队来说，从来都是至关重要的。
不能期望下属去做你不愿意做的事情。分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦这样的行动，在战争的环境中比任何言语都重要。所以几乎所有的军事著作，都强调同甘共苦、同生共死在战争领导力中的重要性。《美国陆军领导力手册》中有一段话：“好的陆军领导者，即便在最高战略领导层，也不会把战士推出去战斗而自己安坐在后方。他们会和战士一起深入实地，在第一线进行领导。”
一起哭过，一起笑过；一起流过血，一起流过汗；一起摸爬滚打，一起经受战火；一起分担失败的压力，一起分享胜利的喜悦。这样的体验，以及由此所形成的命运共同体的感觉，对于军队来说，比什么都重要。
企业也是如此。在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样，赢得下属的信任，打造出有凝聚力的团队，并带领团队全力以赴地去争取竞争的胜利。这同样需要强大的领导力。
再好的战略理念，也只有在强大的领导力下，才能真正落地。战场和商场，都是如此。
企业的管理者从战争和军事中所能得到的第四个启示，是如何打造出强大的执行力。
每位企业管理者都希望自己的团队具有强大的执行力，但执行力向来也是困扰全球商界的一个顽固性难题，因此所有的管理者都希望能够找到打造强大执行力的思路、方法与流程。
世界上执行力最强的组织，一定非军队莫属。军队的文化很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点军校的“没有任何借口”，都是如此。军队因而成为关注团队执行力的企业管理者们不约而同的研究和学习对象。
在长期的战争中，军队在执行力方面早已经总结出了一系列成熟而有效的心得，比如：理解上级的意图是有效执行的前提；个人执行很重要，但组织执行才是一切；高效的执行需要打造明确而令人信服的高清目标，而不仅仅是大致的愿景；好的计划制订要去中心化、要简洁、要多元参与、要使每个人负责；没有什么事情会完全按计划进行，必须为突发事件做好详细计划；领导者要把成功归于团队，而把失败归于自己；执行过程中必须专注于那些与目标相关的最重要的任务；没有完美的信息，等待完美信息的组织注定会失败，成功的执行者一定是敏于适时而动的，因此，迅速制订的80%完美的计划，胜过一个花太长时间制订的100%完美的计划；等等。
所有这些心得，都是从战争的实践中总结出来的，并且对于企业管理者打造强有力的执行团队和文化，同样具有很强的借鉴意义。
对于管理者来说，在执行中最困难的可能是如何让组织的成员自觉自发地去执行。那么问题在于，战争是要死人的，为什么军人会在明明知道自己很可能失去生命的情况下，还坚决地去执行？
在古人看来：“将死鼓，御死辔，百吏死职，士大夫死行列。”将军就要死在自己的指挥位置上，御手就要死在自己的驾驶位置上，各级军官就要死在作战的行列中，这才叫作执行。为什么可以做到这样？除了军队的纪律、荣誉与服从意识之外，更重要的是官兵对组织价值的高度认同。用孙子的话说，就是“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也”。道，就是让上级和下级之间有共同的意愿和追求。所以可以同生死、共患难，而不畏惧任何危险。
在我的课堂上，我经常会以红军长征为例，问管理者们一个问题：当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队，衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡，为什么取得了最后的胜利？
因为这是一支有信仰的部队，这是一个有理念的组织。
企业当然是要追求利润的，企业员工当然是需要经济回报的，但即使在商业这种以功利为特征的世界里，缺乏清晰价值主张的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业，只能是军阀，只能是雇佣军，乃至于土匪，没有愿景，没有是非，有利而来，利尽而散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使是在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有着清晰理念的那支力量。
为什么优秀的员工愿意留在你的企业？我们往往以为是令人满意的薪酬。薪酬当然很重要，但远远不够。金钱无法购买到真正的忠诚。今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否真正实现。所有的优秀人才都在思考一个问题，就是把自己最好的时光、最有价值的努力，投到你这个企业里，到底是否值得？
美国心理学会前主席马丁·塞利格曼在《真实的幸福》一书中说，幸福感由三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。塞利格曼说，有太多的人以追求快乐作为生活的目的，但是对于幸福感而言，投入和意义却远比快乐更重要。
如果你是领导，你给下属提供的究竟是什么？是一项值得为之奋斗的事业，还是一份养家糊口的工作，最后的结果是完全不一样的。
所以好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。
如果说在战场上，真正让人超越生死利害的，尤其是能够帮人度过至暗时刻的，是官兵的信念与追求，那么在商业世界中，清晰的使命、愿景、价值观同样是一个成功企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，这种竞争力也是最难被对手复制和超越的。
领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，员工的执行才能真正变成自觉自发的执行。
这是让组织变得强大的无形的精神内核，是组织能够历经挫折而长期生存、不断发展的根本原因，是伟大与平庸的不同之所在。这也是战争和军事所揭示的一个真理。
看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。
高明的管理者，总是把打胜仗的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局打胜仗，而不是只关注一时或一地的得失。
再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织层面来实现的。企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。
在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样，赢得下属的信任，打造出有凝聚力的团队，并带领团队全力以赴地去争取竞争的胜利。
好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。