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你知道吗？
87%的千禧一代表示，他们帮助公司取得成功的个人动机与公司领导者的情商有着紧密的联系。
资料来源：Levo研究所 6
关注影响力的原因有很多，好处也很多，其中一些如下页图所示。
你想产生更大的影响，就必须活在当下，让和你在一起的人感到他们得到了你的所有关注，他们是最重要的。关键在于大家在那一刻的感受：让他们感到重要，你只想与他们在一起，他们也只想与你在一起。你需要聚精会神，不能一心多用。
关键是要消除干扰，放下手机，不看邮件，保持专注。活在当下，就能从别人那里获得更多收益。我们刚刚拥有的那个时刻过去了，下一个时刻还没有到来，唯一拥有的就是“现在”，所以你要在现在这个时刻发挥影响力。
此外，研究表明，如果一个人一心多用，其工作效率能降低40%。 7 由此可见，专注总是不会错的。
无论你是否有意，你的影响始终存在。
因此，发挥有效影响的重点在于有意为之，决定“这就是我想发挥的影响”。有意为之意味着主动选择对他人施加怎样的影响，这样你会获得长期持续的结果。
积极影响可以协助你传达信息，鼓励员工采取行动，取得出色的结果。这个过程形成了积极影响的强大螺旋效应——行为具有传染力，影响随着螺旋效应的上升而扩大。相反，如果你不知道自己有什么影响，那么你的影响也可能是消极的，就像本节后面的故事“不要逃避现实”展示的那样。
负面影响会产生负面结果，因为你消极地影响着他人。而且，如果预期影响因为某种原因而无法产生，结果也会受到损害。
责怪他人而不对自己的行为和结果负责，会形成恶性循环，其他人会感到害怕，不愿意承担责任，还有可能因此引发一系列的指责。
你控制着那个影响螺旋，而且那个螺旋会影响其他人。其他人看到你的行为，会认为这样做是可以的。行为孕育行为，这是影响螺旋传播的方式，既可能是积极的，也可能是消极的。
我们来看看你如何能实现影响力。本书后面的章节详细阐述了如何影响特定受众和关键情形。
塞缪尔心情不太好。他妻子今天早上因为新工作而产生了负面情绪，这让他很恼火。她看上去痛苦而消沉，抱怨一切都不对劲。塞缪尔努力让她看到事实并不如此，但没有起到任何效果。她无缘无故就这么失望，让他很沮丧。
塞缪尔在去办公室的路上回想着这事，更加沮丧。他低头走进办公室，一脸怒气，双肩耷拉着。显然，他不在状态。一个下属走到他的办公室前，看到他的状态，她心想：我还是不进去为好。塞缪尔厉声命令她进来讨论一份报告。
过了一会儿，这个下属出来时也感到沮丧，她快步走出塞缪尔的办公室，打算告诉大家，塞缪尔今天心情很差。
我们比自己的头衔重要。我们的工作头衔不是我们的全部。此外，有头衔这么庞杂，谁知道真正的工作内容到底是什么？战略主管、高级独立非执行董事、首席产品官、首席运营官、首席营销官、首席信息官是什么？这些角色在不同机构间差别很大。有一点可以明确，即你的头衔确实具有影响力，它伴随一系列期望。如果你是首席执行官，那么你最好表现得像个首席执行官。
头衔可以带来影响力，特别是在传统等级环境中，头衔可以打开很多扇门，但除非伴随着发挥影响力的行为，否则头衔的影响力可能很短暂。就算我们没有领导者的头衔，一样可以在行为上表现得像一个领导者，这同样具有影响力。
如果职位最高的人走进房间，你还没有见过他，你怎么知道他是职位最高的人？他应该首先介绍自己的头衔吗？不，正是行为举止使他与众不同。
我们不等于我们的头衔。然而，将头衔视为代表我们的东西，也可以产生强大的影响。头衔有时比言语更有说服力。如果一位高级领导来参加会议，他参会的行为本身（在他开口说话之前）就足够说明问题了。头衔还伴随着特定的期望。高级领导是否参会，会议会有怎样的不同呢？这个问题的答案昭示了他们能够产生的影响，或已经产生的影响。
你的职位和该职位所能触达的范围也能发挥影响。大家在多数情况下不认为自己的职位是有权势的，但周围的人却这样认为，所以职位本身自带期望。
最近，一位团队成员在会议上常说：“作为董事，我觉得我们应该做X？作为董事，我的角色是X。”这只能说明他并没有像董事一样行事。如果你不得不指明自己是一位董事，说明你实际上并不是。你需要在行为上表现出自己是董事。
想想你传递的信息：“你在非言语交流中传达了什么？”你的影响力由外表、生理状况、声音和言辞一起塑造。你的言辞可以显示出你的内心世界、思想和感受。最近，我的一位同事一直把组织描述成战场，这个比喻让周围的人产生了战斗和冲突的感觉。作为领导者，你的言辞会产生重大影响。
我们应该意识到自己有独特的领导才能。了解自己的发展方向固然重要，但了解自己的长处同样重要，甚至更重要。当我们能够了解并积极利用自己的长处时，就拥有了独特的领导力。
JR刚进入房间，大家就注意到了他。JR精力充沛，有着很强的感染力。他这次召集团队开会，一起讨论战略规划。团队像往常一样充满热切的期待，因为这类会议总是进行得很顺利。JR更是信心满满。
JR在会议开始时讲了一个与愿景相关的故事：他们会如何彻底改变这个行业。他的计划雄心勃勃，几乎到了让人难以置信的地步，但大家依然对他确信不疑。他有一种不可思议的能力，把大家团结在对未来的远大梦想周围，他能够激励员工真心相信他们可以做到，他们确实也做到了。
JR在会前拟定了要讨论的内容，结果如往常一样大获成功。他拟定的信息饱含希望和热情，并在会议中成功燃起了大家的希望和热情。大家已准备好参与进来了。
JR以善于团结员工，让他们相信他所说的话而闻名。他真心相信自己的宏伟愿景和雄心壮志，因而斗志昂扬。他也谈到了遥远的未来。
JR关心他人，善解人意，总是满脸笑容。他喜欢把不同行业、不同国家、不同文化背景的人聚集在一起，认为这有助于激发创新性的思考。JR能让你觉得你是那个时刻唯一重要的人。
成功的结果并非偶然，因为JR了解自己的长处，而且基于经验知道这些长处可以鼓励团队参与。他始终言行一致，所以大家知道他言出必行。
独特领导才能可以对他人产生强大的影响。它由以下几个部分组成：
◆ 专长和经验
◆ 个性
◆ 优势
◆ 声誉/品牌
◆ 智力
◆ 紧迫感
◆ 外观和生理状况
◆ 专注当下
◆ 让大家感受到尊重和理解
◆ 动机
该企业再次削减成本的时候到了，这一次迫切需要提高盈利。斯蒂芬奉命削减资源，这意味着他会失去一大批员工。当时是8月，斯蒂芬必须在年底前（12月底前）提高盈利水平。挑战重重。斯蒂芬知道需要做什么，而且不喜欢别人告诉他要怎么做。根据上级要求，他需要辞退大量员工。
斯蒂芬不得不静下心来继续工作。他感到不太舒服。无疑，他能做得到，之前在职业生涯中多次进行过这种任务。但这一次不同。
斯蒂芬曾邀请路易斯和JR加入这家公司，许诺了优厚的待遇和令人兴奋的职业前景。他还记得自己在面试时多么热情洋溢，对说服他们胸有成竹。毕竟，他们以前就喜欢为他工作，他们信任他。斯蒂芬很尊重路易斯和JR，他俩也尊重他。现在他却不得不告诉他们，3个月后公司重组结束时，工作“可能”保留下来，也“可能不会”。斯蒂芬知道谁会留下，但他不能说出来。斯蒂芬决定避开路易斯和JR，免得陷入尴尬境地。
JR一定会留下来，斯蒂芬会确保他通过新的面试流程并得到工作。他开始回避JR和路易斯。当他俩试图和他交谈时，他总是没空；当他们其中之一联系他时，他总是不见人影。他确信自己可以顺利度过这一关，无须面对任何形式的对抗。斯蒂芬很清楚接下来会发生什么，但路易斯和JR却蒙在鼓里。
真不敢相信斯蒂芬竟然躲着我，我一定在新岗位上做了某些事让他不满了。也许他认为我没有做好本职工作，也许我没有达到他的期望，他会解雇我。但斯蒂芬很欣赏我在上家公司的表现，而且一直帮我宣扬。
我只是不明白我做了什么让他不高兴了。我知道他在生我的气，因为他不像以往一样精力充沛了。他避免了对视，上周，我在走廊里看到他时，他朝着相反的方向逃走了。我肯定让他失望了。我最好开始找新工作。我很确定他会解雇我，作为成本削减的措施之一。我不会让这种情况发生，我还要照顾家人，所以我得开始认真找工作了。解雇我对他来说轻而易举。我是最后一个来这家公司的，所以我可能是第一个被赶出去的。我真心觉得我做的某些事让他失望了。
在这个例子中，斯蒂芬的行为对JR产生了很大影响。因为存在信息空白，JR开始揣测正在发生什么事。斯蒂芬显然不能告诉JR全部信息，因为这是机密，而且过程复杂，但他的行事作风与以往非常不同，误导JR得出了错误的结论，斯蒂芬因此将失去他本想留在公司的人。那么，斯蒂芬的影响是什么呢？他本来可以做些什么？
斯蒂芬没有开启他的领导力雷达，他因为恐惧和自责而退缩，所以没有意识到自己对JR产生了负面影响。
结果本来不必如此，如果斯蒂芬可以：
◆ 面对恐惧，勇往直前。
◆ 制订变革时期的沟通计划。
◆ 管理非正式沟通：走廊聊天、即时通信。
◆ 以某种方式伸出援手，而不是退避三舍。
◆ 与JR交流，把能告诉JR的信息传递给他。
◆ 考虑到自己不寻常的行为可能会如何影响到JR。
JR本来也不需要胡思乱想，可以主动找到斯蒂芬并表达自己的担忧。其实，我们每个人都应该这么做：当我们发现自己处于交流空白时，应该负起填补空白的责任，而不是助长未经证实的怀疑、预感和谣言。
那么，什么是领导力雷达呢？就像一艘船需要雷达来探测周围的情况，作为领导者，你需要有自己的雷达来了解内心世界和周围的人与环境。领导力雷达也可以描述为自我意识和社会意识，是情商（EQ）的核心。
开启了内部领导力雷达后，你会注意到以下事项：
◆ 你的感受
◆ 你在想什么
◆ 你的反应
◆ 什么使你充满活力
◆ 什么给你带来压力
◆ 你的价值观是什么
◆ 你的动力是什么
比如，如果你意识不到自己正感到紧张或沮丧，就无法根据当前状况而调整行为。另一方面，如果你对自己的内心世界了解得更深，就能更好地控制自己的心态以及它向外的投射。你可以控制自己的思想、感受、行为举止，从而实现对别人的预期影响力。
你希望自己的影响力是鼓舞人心的、引人入胜的、充满活力的、发人深省的、挑战性的、协作的、大胆的、与众不同的吗？无论你想要实现什么影响，都请首先进入自己的内心世界。
要开启外部领导力雷达，需要你观察、倾听和探索周围的世界，更好地了解环境、境况、情绪、兴趣和政治/社会风貌，这意味着你需要更了解和你一起工作的人。
运用领导力雷达进行有效的系统思考
你开启了领导力雷达后，就需要了解自己所处的系统。从系统思考的角度来看，通常有两个主要系统：一个是组织内部系统，一个是外部系统（处于组织外部的、与组织有关联的一切事物），此外，再加上自我的“内部系统”（见第1节）。这三个系统相互关联时，可以全面展现你作为领导者引起的连锁反应。了解了这三个系统之后，你可以有意识地选择自己如何表现、如何行动和如何沟通，从而实现组织的战略目标。
你做某事或对某事做出反应时，感觉如何？如果感觉不错，说明你在做的事符合自己的价值观。
如果感觉糟糕，你在做的事很可能违背了自己的价值观。
了解自己的价值观，有助于做出更好的决策，并拥有更自觉的影响。如果你清楚地知道自己的价值观是什么，就能更有意识地利用它。对大多数人来说，价值观存在于意识和潜意识两个层面。你也许了解自己一部分的价值观，但很可能不是全部。然而，你的价值观，不管是什么，都会驱动你的行为，而且主要在潜意识层面。这就是为什么你必须了解自己的价值观，这样才可以判断这些价值观是如何创造你得到的结果的。
无论你是否意识到，你必然会遵循自己的价值观行事，而且你拥有这些价值观是有原因的。价值观会影响你的行为方式。当你遵从自己的价值观时，会感到积极乐观，而当你违逆自己的价值观时，会感到消极沉郁。当你感到积极时，也会将这种感觉传递给别人。当你感到消极时，同样也会把消极情绪传递给别人。因此，如果你了解并遵循自己的价值观，就能更好地控制自己的影响力。
当行为与价值观一致时，你会更有影响力。其他人会觉得你更真实，也会更信任你，你就会有追随者。当你按照自己的价值观行事时，会非常真实。与价值观一致的行为会产生平静而强大的存在感。其他人会注意到你言行一致，自信满满。
个人价值观是强大的。当你与他人有价值观冲突时，或当你有意无意地贬损他人的价值观时，潜在的陷阱就会出现。这可能会造成负面影响，并导致报复行为。
安娜真心相信员工应该得到尊重。当塞缪尔在过道对面向她的团队成员克里斯汀大喊大叫时，她觉得塞缪尔完全没有尊重他人。塞缪尔从办公室里向整个开放式办公区域大声喊叫，要几份财务报告。从语气上看，很明显指的是“立即”。塞缪尔咆哮着，声音尖锐而愤怒，人人都能听到。整个部门几乎都屏住了呼吸，等待克里斯汀答复。
克里斯汀非常平静地拿起笔记本电脑，走进了塞缪尔的办公室。安娜可以感受到她内心的愤怒，塞缪尔竟敢以这样的态度跟别人说话，这太过分了，她不会让这种事发生的。安娜心怀沮丧，也去了塞缪尔的办公室。她快速进去并关上了门。安娜必须告诉塞缪尔，他刚刚对她和周围很多人造成了什么影响，以及这件事将以迅雷不及掩耳之速传到其他员工的耳朵里。安娜无法接受塞缪尔的做法，所以想让他意识到自己造成了什么影响。塞缪尔解释说，他只是想得到快速回应，并想快速得到结果，上司斯蒂芬给了他很大的压力，他不是故意想让安娜或其他人感到不安，只是想尽快得到结果。
在这个例子中，安娜有着尊重他人的强烈价值观。她的价值观促使她以遵循价值观的方式行事：以礼貌的方式。塞缪尔的价值观包括直率、干劲、采取行动的紧迫感、想要快速取得成果，这对安娜产生了影响，且与他本意不符。虽然他的价值观背后有着良好的意图，但并没有传递给安娜。
价值观不一致并不意味着你不能有影响力。你需要做的是尊重他人的价值观，找到共同点，让对方感受到尊重和理解。
尊重和理解他人，与强迫他人做某事相比，所产生的影响更加积极。前者是自发而持久的，而后者不能建立责任、忠诚、信任或长期合作，大家不会为你付出更多。
文化在企业中是个热门的词汇。人人都在谈论文化，很多人想改变文化，结果发现改变文化就像大海捞针一样困难。这是因为文化无法由流程、策略和程序塑造。合理的基础设施可以协助塑造文化，但归根结底，文化是由大家的行为（而不是其他因素）塑造的。
无论你在哪里工作，必然有一种文化存在（就像任何社会都受文化规范的引导一样），文化要么自由放任地发展，要么可以被有意识地创造、调整和改变。由你决定。
那么，什么是文化呢？
文化决定了“事情在这里是如何完成的”，而且通常是隐性的。文化不决定“做什么”，而决定“怎么做”。文化是大家每时每刻的反应、行为和互动方式。文化不是由接待处墙上的镶框海报决定的，比那复杂多了，这就是文化带来的挑战：概念很简单，但实现过程可能非常复杂，因为习惯难以改变，而且改变需要时间。领导者及其影响力在塑造文化这一过程中有重要作用。
那么文化从哪里开始塑造呢？
虽然各级领导都负有塑造企业文化的责任，但是首席执行官和高层领导团队的责任更为重要。尽管每个员工的行为都会塑造文化，但领导者展示、接受，甚至奖励的行为才是塑造文化的最重要因素。这些行为对文化的影响最大。
“糟糕的”文化塑造者
想象一下，有个首席执行官大谈透明和开放的价值，却背着高管团队，和他“信赖的少数几个人”分享某些信息。知道实情的高管变得小心翼翼，觉得根本没有透明度可言：我得从现在开始小心行事。而且，这些高管也会减少与团队的信息分享，导致团队因为领导者的错误行为（与价值观不符）而丧失动力。领导者就是这样塑造了文化。
“好的”文化塑造者
想象一下，有家公司宣称重视员工对工作与生活的平衡。领导者随后奖励和表扬了那些在工作时间内聪明工作的员工，以及那些为了实现目标而协作的员工。领导者奖励的是自己重视的行为，而非自己不重视的行为（不奖励那些长时间工作并牺牲个人生活的员工）。领导者就是这样塑造了文化。
文化应该在每个董事会、高管团队和领导者的议程上。各级领导者为“事情应该如何完成”定下基调。文化始于顶层，但不能仅仅听命于顶层。文化需要在各级员工心中产生共鸣，并让员工成为它的“代表”。
因此，如果领导者想充分发挥文化的力量，必须首先问自己：我的表现如何？我的行为传递了什么信息？我引发了别人的什么行为？然后改变和调整自己的行为，根据需要养成新的习惯，以此塑造理想的文化。
在清晰、强大、健康的文化中，员工非常清楚该如何工作，这有助于他们为了所有成员的利益而正直行事，这是取得长期成功的唯一途径。
文化不是软绵绵的，它是企业最强大的驱动力。你作为领导者的行为，以及得到你准许的他人行为，会成为文化—言行一致，以身作则，奖励正确的行为。领导者塑造文化。
为了保持对文化影响的关注，我们在每一节的结尾加了一段“对文化的影响”。
知道自己曾积极地影响过这个世界，是一个人能得到的最好礼物。
——格洛丽亚·斯坦恩