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你知道吗？
79%的离职员工表示，缺乏认可是他们离职的主要原因。
资料来源：O.C.坦纳学习集团（O.C.Tanner Learning Group） 1
影响力：对某人或某事产生强烈影响。
——牛津词典
无论你是否在意，你必然会对身边的人和世界产生影响。影响的程度和效力则大小不一。每个人都要对他们现有的影响力和想要的影响力负责。作为领导者，你的职位越高，影响的人就越多，就越有责任把事情做好，你的影响力也因此变得非常重要。
一个人的实际影响与其影响的能力密切相关。影响与影响力尽管有时会有语义重叠，其区别可以描述为：“如果你能够影响（他人），你就有了影响力。”影响他人意味着让他们接受我们的想法、建议或指示，这可以借由逻辑、事实、行为、情感和同伴压力等途径实现。当某人受你的影响接受了新思想、新论点、新行动或新行为时，你对他们就有了影响力。
B2B：企业对企业。
B2C：企业对消费者。
这两个术语常用于描述一家企业提供产品和服务的对象是另一家企业，还是消费者/终端用户。
这是个比较重要的区别，因为它影响乃至决定了企业的组织方式和运作方式。
不过，所有业务最终都是H2H——人与人的交流。人决定是否购买某个产品，是否忠诚于某个品牌，是否把某个公司推荐给其他人。
比如，我们可能认为与我们签订服务合同的是某个企业，但这并不完全正确——决定是否签署合同的是人。如果某人或某些人与我们共事时不太愉快，他们可能会放弃与我们签署或续签，转而与其他人签订合同。
这一切在B2C场景中更为明显，客户可以自行投票，如果体验不佳就不会再次购买该服务或产品。
不过，不要低估一个组织及其员工的人际关系的力量。一切都是关于人的。由人做出决策。联系发生在人与人之间。
这就是为什么我们如何开展业务、如何与他人打交道、带给他人什么感受是如此重要，而且会越来越重要。每一次互动都很重要，每一次互动中，你产生的影响同样重要。你不仅代表自己，还代表整个企业和企业所代表的含义。
在组织内部也是如此，没有人是孤立的。因为你无法孤立地工作，所以你需要不断地影响身边的人，以获得可持续的长期业务成果。其实，纵观人类历史，与他人建立关系、联结和协作的能力一直是成功的关键因素。影响力的概念和力量一直存在。
你对自己的感觉会影响你对自己的看法，你对自己的看法又会影响你对自己的感觉。你内心发生的每件事都会以某种方式渗透到身边的世界。因此，当你评估自己当下的影响力或规划预期的影响力时，最重要的考量因素是如何有效地引导自己和控制自己的“内在系统”。这个内部系统包括你的自我信念、自尊和自信。它是你的全部精神与情感，推动你去做事，并与周围环境互动。如果你想对周围环境产生强大的影响，首先需要从内心开始，充分了解自己，这样你才能认清和控制自己的影响力。我们将在本书中介绍积极自我领导的各个方面以及培训工具。
最近我们去了比利时，主持已经做过多次的自我领导力发展计划。最初两天的效果不及预期，这很不寻常。我们感到很累。从多次运行这个项目的经验来看，我们意识到需要做些与以往不同的事来启发新的想法和感受。
我们站在大房间前面，摆了20把椅子和几张圆桌，开始为接下来的日子做准备。伊丽莎白转身对曼迪说：
“今天，我们希望自己是什么状态？”
“我觉得我们得先鼓励自己，这样才能鼓励别人，”曼迪回答说，“我觉得这会积极地影响整个团队。”
“我们得主动鼓励自己。如果成功了的话，团队也能感受得到。”伊丽莎白很快补充道。
“那么，我们怎么改变自己的感受呢？”
我们集思广益，努力改变内心感受和内心对话。我们先讨论了不希望会议变成什么样，然后思考和谈论了在这个项目中备受鼓舞的时刻。我们回忆这些时刻如何深刻地改变了他人，这些回忆重新鼓励了我们。我们从创造性对话及行动中深受启发，于是打算也让小组做些额外的练习。我们兴奋地回忆起大家在这个项目中进步的故事。我们把故事讲给彼此听，充满了活力和灵感。我们想重新获得这样的结果。
会议结束后的反馈环节中，几乎每个人都谈到他们受到了某种程度的鼓励，我们甚至没有提到过“鼓励”这个词，但与会者感受到了我们是衷心地鼓励他们的，这样的鼓励具有感染力。这恰恰是我们期待的结果。
对我们来说，关键是不要在灵感匮乏的时候刻意地想办法激励他人。不，关键是要先鼓励自己。我们自己有些感觉时，不论是好还是坏，几乎不可能不传递给身边的人。因此，我们的内心感受不仅影响自己，也影响我们的外部影响力和结果。
有效的领导者影响力可以归结为：你想让别人处于什么样的（精神/情绪）状态？因此，你自己首先需要处于什么状态？
如上图所示，（2020愿景）领导者影响力模型™描述了引导和管理内在自我引起的连锁反应。
影响力可以是一对一的（以个人为主），也可以是一对多的（以团队/团体为主）。
负面影响力可以很容易产生，比如与别人单独见面时在手机上查看电子邮件。你觉得对方会有什么感受？你对他们有什么样的影响？他们会愿意更多地为你付出吗？接下来他们会和谁见面？他们会对那个人有什么样的影响呢？
同样，你当着满屋子人的面颁奖时，弄错了获奖者的名字，你的个人品牌就会受到负面影响。大家会觉得他们不重要，以至于你记不住他们的名字，或者你并不在乎，以至于忽略了细节。大家往往会记住这些情形，这时你必须加倍努力赢回失去的信誉，恢复想要的影响力。
正面影响力也可以很容易就产生，比如对帮助过你的人说声“谢谢”。帮你的忙是大是小不重要，只要你停下来说一句“谢谢”就会对他人产生巨大的影响。我们习惯了为生活奔波，很容易忘记这个做法是多么重要和有效。
有个高级领导跟我们讲过，他曾给一位团队成员写过一封电子邮件，对方的反应非常积极。
那是一封简短的感谢信，感谢我对团队的付出，积极评价了我在过去一年中的进步。这封信是专门为我而写的，我无比开心和自豪。我因此对自己的角色更有信心，充满了热情和活力。
我们每天都可以引起像这样的连锁反应。
我明白了，人们会忘记你说过的话，你做过的事，但永远不会忘记你给他们带来的感受。
——玛雅·安吉洛
影响力至关重要，因此你需要挑战自己，弄清楚自己是否拥有影响力。你也许有很多策略——针对业务、变革计划等——你还需要一个针对影响力的策略，对它如何影响业务要做到心中有数。所有领导者的共同点是：总是借由他人运作，他们需要让员工出色地完成工作。这就是为什么你的影响力是实现预期结果的首选策略。
你的影响力应该超越自身。这不是为了提升你作为高级领导者的形象；你关注影响力是为了企业的利益，也是更大的利益。持续而强大的影响力会使你流芳百世，贡献被人铭记。你的贡献也是你的个人品牌。你想因什么而闻名？你想留下些什么？当你进入下一个职位时，你想因什么而被铭记？
影响力一直很重要，但往往是下意识的表现，而不是有意识的努力。随着时间的推移，大家对影响力重要性的认识在增强，因此，对管理，甚至（理想情况下）创造预期影响力的需求也就变多了。大家不再满足于被动接受自发产生的影响力。
高级领导者的影响力也会随之放大。你决定了组织的节奏。你需要有意识地塑造影响力——以身作则，为公司、员工、客户和所有其他利益相关者做出行为示范。
对很多人来说，主动塑造影响力是很困难的，因为这么做显得虚伪而自负，因此他们不愿意用心塑造影响力。处于职业生涯早期的领导者尤其如此。如果你是比较资深的领导者，那么你需要且应该对塑造影响力这个概念非常熟悉，并且能够运用自如。这本书想提醒你，塑造影响力意味着积极地追求卓越，也会告诉你如何制订实现影响力的具体方案。不仅如此，这本书还会向你展示如何以真实而合适的方式实现影响力。
声誉和品牌对领导者至关重要。领导者需要理解和运用这一点。你在任何职位上都必须有相应的影响力策略。
事情发展得很快，我们被不断的变化裹挟着向前。领导者应该在当下创造影响力，从而避免失去这一刻的力量。领导者不可能事事正确，但仍要努力抓住创造影响力的重要时刻。有了影响力，领导者就能够更容易地与人联结，受到尊重，建立信任，让别人乐于倾听，积极地影响和推动结果。
展望未来，我们发挥良好甚至强大影响的能力变得越来越重要。我们需要思考自己对他人的实际影响是什么，我们想要实现的预期影响是什么。与工作内容相比，我们的工作方式对取得成功更为重要。工作方式即我们如何影响身边的人、企业和环境。其实，因良好的工作方式而取得成功的高管、领导者和组织越来越多，这与我们在日常工作中看到的情形也是相符的。
而且，越来越多的领导者活跃在社交媒体上，管理影响力也随之变得至关重要。通过积极地塑造影响力，领导者能够更好地管控和预测结果。我们在任何时候都需要管理个人的行为举止及其对利益相关者产生的影响。
领导者经常面临这样的情况：在给定期限内，空降到一个新企业或到另一个特定的部门或区域去整顿业务。常见的例子有：
◆ 任命新的首席执行官以挽救一家濒临破产的企业。
◆ 任命新的首席执行官以引导企业进行并购，实现激进的增长战略。
◆ 要求领导者改变企业的运营方式。
◆ 在寻找和聘用新的常任领导者的过程中，公司会聘请临时领导者来维持企业的正常运转。
不管设定期限的原因是什么，带有明确截止日期的事项都需要一个影响力计划，领导者需要问自己：我怎样才能在规定时间内充分发挥影响力，实现预期结果？
无论你对自己影响力的预期是什么，这本书都可以帮助你为自己量身定做一套影响力策略。书中所有解决方案都建立在我们的“五步影响力策略框架”之上（如下图所示）。“五步影响力策略框架”会帮你确定自己希望充分发挥影响力的关键领域。
成为首席运营官后，斯蒂芬第一次走过十字转门。
他终于得到了梦寐以求的职位，不禁心花怒放。整个过程很漫长，不过高级领导的任命一向如此。为了这一天，他足足等了6个月。他刚加入这家公司，可以说是一张白纸好入字。
索菲亚把他带到了他的办公桌前。只有桌子？！斯蒂芬转了一圈，眼睛飞快地搜寻着给他安排办公室的位置。不久，他就意识到，根本没有什么办公室。他还没来得及说话，就迅速被带往一间有着不透明玻璃门的会议室，与高层团队的其他同事开会。他的职业生涯新篇章就这样开始了。直到午饭时间，他才有机会思考眼前的状况。
为什么我没有办公室？这怎么办？那下属怎么知道我是领导呢？我得展示自己的地位，给自己弄一间办公室！
斯蒂芬没有得到办公室。首席执行官制定了严格的政策：所有高管都不可以有自己的办公室。斯蒂芬在与几位同事的交谈中也听到了这项政策。斯蒂芬感到惊讶而困惑。最后，这使他不得不从另外的角度，思考自己作为首席运营官应当怎样发挥影响力。他的影响力将源自高管风度，而不是办公室所代表的权力形象。
那些需要外界认可其权力和地位的人，与那些不需要的人相比，往往显得地位低而权力轻，原因是这些外在符号并不代表真正的影响力。如果你需要外界的认可，那么你的影响力可能会被削弱。可持续的长期影响力归根结底来自行为，而不是外在的符号或拥有的东西。
可持续的、变革性的改变和影响发生在行为层面
无论他是否完全意识到这一点，在前面的故事中，斯蒂芬对他的影响力负有责任。所有领导者都对下属负有责任：为他们增值，为他们服务。其实，CEO的含义除了常见的首席执行官外，也可以是首席授权官。这适用于所有领导者，因为他们也授权给了自己的员工和团队。
是的，领导者有责任关注自己的影响，这是确保你自己受到启发，并将启发传递给他人的好机会，这样你对自己的所作所为会真正满意。积极主动地发挥影响可以提高你成功的概率，使你更好地控制结果，这样会比反应式学习更快地到达目标。
人人各不相同，需要以不同的方式对待。白金法则——“按照别人想要的方式对待他们”，比广为人知的黄金法则——“按照你想要的方式对待别人”，更加适用。根据白金法则，你不能假设每个人都和你一样。
白金法则：按照别人想要的方式对待他们
良好的沟通和强大的影响力取决于你对“听众”的理解程度，以及你如何调整风格来迎合他们。你要善于观察身边的情况——发生了什么，即将发生什么，什么即将到来，这样行事才能够做到正直、专注、关切。
别被吓到，也别气馁。你不见得总能把事情做对，但只要有意，就有可能发挥更强的影响。有一些积极的影响总比没有好。
下图中的影响仪描绘了影响力原理。负面影响最大为-100，没有影响/中性影响为0，正面影响最大为+100。影响仪可以每天查看，也可以用来规划下一周的工作。就像你会规划做什么一样，你也要规划怎么做。
比如，目前你在常规会议上的影响力是50，你希望它提高到75左右，这样更能够影响决策。你可以想想怎样能够听得更专心，以理解所有的因素和大家的反应。这样你就能准确地选择你的方法和影响。即使你的影响力只达到60，也总比50好，其余的下次会议再努力。
理解他人也包含了认识差异和接受差异，这些差异可以归结为以下几个方面：
◆ 个性
◆ 个人价值观
◆ 年龄和性别
◆ 当地文化
◆ 组织文化
◆ 知识
◆ 背景
◆ 经验
林赛最近刚抵达英国，担任高级副总裁一职，尽管她在同一组织工作了8年，这却是第一个美国之外的职位。
一周后，她就有了跟部门200名员工交谈的机会。林赛做了类似情况下常做的事：站在前面，用充满活力的啦啦队式方法说话，好像努力召集部队采取行动似的。
事情进展得不太顺利。林赛不了解这些员工，很多人觉得她不够真诚，只流于表面的热情，有些人甚至觉得受到了操控。
林赛没有特别留意过自己的习惯，因此也没意识到她的习惯被做出了与以往完全不同的解读。她既不熟悉当地的习惯和规范，也没有想过这些习惯和规范会与美国不同，因此，谈话前没有深入了解。她想过要说什么，但没有想过要怎么说。
她也没有留意别人对她是什么看法。
员工对林赛的言行充满疑虑。他们觉得她人微言轻，高高在上，与现实脱节。经由一个同事的提醒，林赛才意识到问题有多严重，才开始反思自己接下来应该怎么做。
大家一旦感到被理解，或以某种方式被认可，就很容易与他人情感相通，彼此的关系也会更融洽。融洽的关系产生于大家彼此联结的时刻，即使他们根本不知道联结的原因是什么。大家越是相似，就越会彼此喜欢。融洽的关系最深层的含义是彼此同步，一旦缺乏了这种同步、这种联系，你影响他人的能力就会受到限制。
想想吧。如果你在别人眼中是独特的、被理解的，你就更有可能觉得待你特别的那个人积极地影响了你，对吧？所以，为了产生积极影响，你需要考虑怎样独特而真诚地对待他人。你和对方都会因真诚而自在。
人人各不相同，你也是。你的独特之处让你与众不同。你需要知道并积极地利用自己的独特之处，将最好的一面展现出来，这反过来又能激发出别人最好的一面。你的独特领导才能（ULP）、个性、背景、经验、优势和个性的组合会激发出强大的影响力。这一点很少有人充分理解，因为大多数人缺乏对自己独特之处的了解。没有人可以事事都做到数一数二，但每个人都可以在某领域做到一流。我们将在第二章中深入探讨怎样使用独特领导力。
你“做自己”的时候能发挥出最佳的影响。你需要知道做自己什么时候管用，什么时候不管用。有时候，为了与他人联结并产生影响，你需要在真诚的同时调整自己的风格。总的来说，你需要在做自己和迎合他人之间把持一个微妙的平衡。
领导力不是科学，而是艺术。领导力是对结合了自我意识和社会意识的行为进行的微调。
我们的工作包含工作内容和工作方式，我们的行动构成了工作内容，行为举止构成了工作方式。
克里斯汀想鼓励团队平衡工作与生活，她一直提醒团队成员不要工作到太晚，最好到了下班时间就回家，花些时间与朋友和家人相处，也花些时间在兴趣爱好上。团队成员都很高兴，反应积极，大部分时候下午5点就离开了办公室。
然而，一周后，他们几乎每天都能收到克里斯汀深夜发来的电子邮件。她的言行不一把他们弄糊涂了。为什么她跟我们说不要加班，自己却工作到很晚？很明显，她并不真心觉得我们应该下午5点回家。那她说的其他话是不是也和本意相反呢？我能相信她吗？
最糟糕的是，克里斯汀打算奖励几个为了项目一直在深夜和周末加班的人。团队成员更加困惑了。
克里斯汀采取行动来促进工作和生活的平衡，让员工感到受到了重视和鼓励，于是她得到了好评。但她随后言行不一致，因此受到了大家的怀疑。怀疑影响了她的信誉和团队对她的信任。随后，她奖励加班的行为，又放大了负面的影响。她言行不一致，对团队产生了负面影响，也对自己的个人品牌（大家怎样看待她）产生了负面影响。前后不一致的行为，即低“说做比”，会降低影响仪的读数。
克里斯汀本可以采取积极有效的措施：
◆ 设置闹钟，提醒她在某个时间回家。
◆ 尽量不在办公时间外发电子邮件（即使她当时打算写邮件）。
◆ 解释她为什么需要偶尔加班。
◆ 仔细考虑她到底在肯定他人的哪些行为。
◆ 奖励聪明工作的员工，而不是工作时间更长的员工。
◆ 奖励与结果挂钩，就员工如何能更聪明地（而不是更努力地）工作给出建议。
产生影响力是你作为领导者的职责。这是必需品，不是（可有可无的）奢侈品。这就是工作本身。
那么证据在哪里？领导力真的那么重要吗？确实如此。
曾格尔和福克曼的研究表明：领导力，无论好坏，都是具有感染力的。 2 在51项领导力行为测试中，以下8项是最具感染力的行为（按感染力强度排序）：
1.促进自我与他人的发展
2.技术性技能
3.战略能力
4.善解人意，具有合作精神
5.诚实正直
6.全球视野
7.果断
8.注重结果
JR一直充满好奇心。他享受整个学习过程，不是探索新的事物，就是深化知识和提高关键领域的工作技能。
周围的人无疑会注意到这一点。其实JR的团队成员也遵循非常相似的模式。JR鼓励他们成长，但更重要的是，他们能看到JR自己也在不断成长。
持续成长意味着JR信赖的团队成员会定期升职或离职。JR完全不介意，虽然他为团队成员的离开难过，但他知道这是团队成员成长的必然结果——他们当然得担任更重要的角色。
随着时间的流逝，JR不仅为自己支持了许多团队成员的发展和成长而自豪，也为他们在新团队中继续发挥榜样作用而自豪。倍增效应比他想象得要大得多。
领导者的行为习惯会对直属下级产生显著影响，而直属下级也是其他人的领导者，因此会对他们的直属下级产生影响。依据进一步的研究结果，高效的高级领导者有高效的直属下级。
合益集团（Hay Group）最近的研究表明，70%的团队氛围受领导者影响，而团队之间30%的绩效差异可归因于工作氛围。 3 业务成果显示了影响力的后续影响，比如，由领导者塑造出高绩效环境的公司的利润率是其他公司的2.75倍。
销售团队由许多非常成功的销售人员组成。他们每个人都表现得不错，但彼此之间缺乏真正的合作。这是典型的友好而充满竞争的文化，在销售领域尤其突出。团队负责人打算改变这种情况。他决定转移销售会议的重点——不只谈论预测和数据，也希望团队成员能敞开心扉，彼此分享知识、经验和最佳实践。负责人认为数据可以在邮件中交流。
负责人定下基调，专注小组协作和共享。结果逐渐显示出来。团队内部停止了竞争，开始知识分享。新的信任文化逐渐形成。小组的销售额在一年之内翻了一番。
同样，依据盖洛普（Gallup）对员工敬业度的调查，团队负责人至少影响了部门间员工敬业度得分差异的70%。 4 员工敬业度会对以下9项绩效结果产生积极影响： 5
1.客户评价
2.盈利能力
3.生产力
4.营业额（适用于高营业额和低营业额机构）
5.安全事故
6.盗窃
7.旷工
8.医疗事故
9.质量（缺陷）
公司财务部经历了一段时间的内部冲突，相关人员还没有妥善处理。一名会计师伤心愤怒，无法专注工作。她陷入了愤怒，也陷入了对同事行为的过分关注。
她渐渐开始在工作中犯错，比如没有按时支付客户贷款，多次影响了一个大客户。客户最终厌倦了糟糕的待遇，把业务从这家公司中撤了出去。
对纵容冲突恶化的那个经理来说，（丢失客户）这样的强烈反应是一记沉重的警钟。她知道员工不喜欢彼此一起工作，但她仍然逃避现实，指望问题会自行消失。
经理最终不得不采取行动，她做的第一件事就是与每个团队成员单独交谈，真正关心他们的工作感受和工作状况。起初，成员因为不太习惯而有些犹豫，但是慢慢地，他们逐渐敞开了心扉。经理从交谈中获得了洞见，得以继续提升员工的参与度。
每天有1440分钟。这意味着我们每天有1440个产生积极影响的机会。
——莱斯·布朗