下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
很多企业在实施绩效考核过程中，其高层领导会要求人力资源负责人搭建绩效指标库，这样的做法本无可厚非。可是在实际应用的过程中，它们却剑走偏锋：为不同层级员工设计的绩效指标都是一样的，使得企业形成了“俄罗斯套娃”式管理，导致企业出现“躺赢”阶层。要知道，不同层级员工的绩效衡量标准是有差异的，因为他们的岗位职责及企业战略目标实现过程中对他们的要求是不一样的。
笔者曾为A企业做过一次有关绩效薪酬变革的咨询。A企业是一家药店，共有10家连锁店。在前期调研阶段，笔者先后访谈了A企业的总经理、人力资源部门主管、各门店店长及各区域经理，并对业务员进行了问卷调查。
在调研后，通过对调研资料进行整理与分析，笔者发现：A企业当前在绩效管理中存在的主要问题是，针对业务员、门店店长、区域经理的主要绩效指标都是营业额和毛利。只要门店店长下属的所有业务员完成了当期制定的绩效目标，门店店长的绩效目标就达成了；同样，只要各区域内的门店店长的绩效目标达成了，那么对应的区域经理也就达成了当期的绩效目标。换句话说，A企业的各门店店长、区域经理每次只要把门店、区域的经营目标分解给业务员，其余什么都不用做，就能达成自己的绩效目标，获得工资薪酬。不同岗位的绩效考核指标没有差异化，形成了“俄罗斯套娃”式管理，导致企业产生了“躺赢”阶层。
在了解到问题产生的原因后，笔者根据A企业的业务员、门店店长、区域经理等岗位在企业战略中的价值，确定了绩效考核指标设计方向：对于业务员来说，他们是企业基层员工，给他们设置的考核指标应以营业额为主；门店店长是业务员的直接主管，对他们的考核主要是其所在门店业绩和利润变化，也就是说，不仅要考核他们的营业额，还要考核他们的当期利润，这样可以牵引他们不断改进门店的经营业绩，促进门店的利润实现增长，而不是坐等业务员的目标达成；作为企业的中高层，区域经理应该重点关注新市场拓展和改善落后门店的经营状况，设置的考核指标应当牵引他们关注企业的长期发展，增加“土地肥力”。
基于此，我们设计了差异化绩效考核指标，使得业务员、门店店长、区域经理三个角色的主要任务是什么、奖金来源是什么、独特价值在哪里，他们的回报跟他们的贡献之间的关系是什么等，清晰可见。这样，各层级的员工就能清楚地了解自己要努力的方向了。
综上所述，企业在设计不同岗位的绩效指标时，要综合考虑员工的岗位职责及其在企业战略实现过程中的独特价值，差异化设计绩效指标，这样才能充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，激发各层级员工的工作积极性，有效提升企业的管理效率。