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每年年末，业务管理者和绩效考核部门都会经历一段比较痛苦且纠结的时间。在这段时间内，既要完成对上一年度的绩效考核工作，又要制定下一年度的业务目标并分解到各部门，组织各部门签订目标责任书。其中，又数下一年度绩效目标的分解最令人头疼。
马云曾做过一个经典比喻：“人类的运动中，跳高是以失败告终的一项运动。跳过去了你的杆就升高了，跳三次跳不过就结束了。总部希望你跳的杆高一点，地方和事业部却总找很多理由，希望跳的杆低一点。”简言之，部门业绩目标的制定要经过企业与部门的多轮博弈。这个过程可以说是非常痛苦的，而且难以取得双方均比较满意的结果。部门与公司博弈业绩目标示意图，如图1-1所示。
A公司成立于20世纪60年代，经过多年的快速发展，逐步成为一家涉及家电、机器人与自动化系统、智能供应链等业务科技集团。
对于这样一个大型企业集团来说，目标分解曾经是整个集团较为头痛的一件事情。因为A公司的经营指标和年终考核是挂钩的——任务完成得越好，获得的奖金越多，所以各部门总是力争给自己制定一个较低的指标，这样不但容易完成，而且指标越低，就越容易获得上级公司的奖励。可是站在全局的角度，A公司又不得不给各部门制定一个较高的指标，这样才有可能将年年增长的指标分解落实下去。结果，每年在分解年度经营指标时，A公司和各部门之间都要经历一番艰苦的“讨价还价”过程。
那么，公司能否和部门达成一致意见呢？其实，笔者在为一家金融服务公司做组织变革咨询项目时，也遇到过类似问题：各部门的绩效目标也是经过各部门与公司多轮“讨价还价”后制定的。
图1-1 部门与公司博弈业绩目标示意图
企业存在部门与公司博弈业绩目标情况的核心原因之一，就是在目标分解过程中，各部门关注的是在该目标下部门员工收益的保障性，而不是聚焦于如何组织现有资源来实现目标。简言之，部门奖金与业绩目标是高度关联的。
企业要想破局业绩目标博弈，可以通过设计将部门的奖金包与公司业绩达成情况挂钩的奖金机制，转移部门的关注点，让他们着重思考如何通过资源的有效配置来实现分解下来的目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。这样就能实现上下同欲，保障企业战略目标的实现。