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企业通过“五看”模型识别并确定战略机会点后，还需要让已经确定的战略机会点在企业内部明确化，使各层级管理者与员工能清晰地了解企业的战略目标是什么，当下该怎么做才能实现它。
在明确当下和未来的战略机会点后，企业需要坚持对所在市场进行分析，积极寻找新的战略机会点，确保能够持续保持强大的市场竞争力，在残酷的市场竞争活下去。
自2002年错失“小灵通”这一战略机会点后，华为在随后的19年里几乎没有再出现过大的战略失误，反而是每一次都能识别并抓住新的战略机会点，占领战略制高点，而且效率越来越高。这其中不仅包括无线的3G与4G、有线的FTTX（Tiber To The X，光纤技术）的宽带部分，还包括光伏逆变器、海思芯片及终端业务。特别是终端业务，用了三四年时间就做成了，而且成长为仅次于苹果、三星的第三大手机供应商。要知道华为从2012年开始做终端业务的时候，终端行业已经有非常多的巨头了，包括苹果、三星、索尼、爱立信等，而且国内的OPPO、vivo、小米等新星也在冉冉升起，竞争极其残酷。华为高效且有效地抓住这些战略机会点的逻辑什么呢？
关键在于抓住战略机会点的五个核心因素，分别如下：
第一，要有一定的市场空间，而且持续存在。市场空间足够大，战略价值就越大。只要坚持做下去，未来就会有更高的概率胜出。譬如云计算，其市场规模有几千亿美元，而且还在不断增长。
第二，抓住市场的同时一定要达成共识。华为终端为什么到2012年才启动？很大原因就是各管理层没有达成共识，很多人都反对并表示：“我们做2C业务的，对渠道理解不深刻、对消费者理解不深刻，各种理解不深刻，凭什么做？”
共识包括两个层面：一是核心经营团队，二是高层管理团队和中层管理团队。华为是通过不同层次的战略务虚研讨会来让各层面达成共识的。华为的核心经营团队每两个月会召开一个会议——战略务虚研讨会，全球主要的一级部门主管集结，到一个环境清幽的地方专门讨论，主要就是基于未来的战略方向达成共识。在这个会议中，与会人都有“免死金牌”，可以畅所欲言，深入讨论新机会，以及需要改进的问题。经过多次循环研讨后，最终达成共识，形成决议或者决策。在高层管理团队和中层管理团队，华为也有低一层级的战略务虚会。
第三，要有很好的管理体系。战略机会要落地，一定要有一个很好的管理体系来支撑，因为战略机会点往往意味着与现有的商业模式是不一样的。比如，原来做产品未来转变为做解决方案，原来做2B业务未来转变为做2C业务，这时需要有好的管理体系来支撑，因为其流程已经发生了很大的变化。
第四，要有强大的团队组织能力。如果团队组织能力不够强大，是无法将战略落地实施的，前面那些动作也白做了。
第五，能持续构建战略控制点。战略控制点可能是品牌，可能是专利组合，可能是客户关系，也可能是性价比，还可能是功能比别人好等。企业需要围绕战略控制点不断地去做。比如，华为终端业务的战略控制点就是技术与品牌。
从长远来看，倘若企业没能抓住某个战略机会点，那么将来很可能不会再遇到这样的机会了。这对于企业来说，损失无疑是巨大的。因此，企业的各层级管理者要从商业角度，认真且客观地分析客户需求，发现市场的重大机会点，并有针对性地制定策略，让企业各层面聚焦市场机会点。