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工欲善其事，必先利其器。企业在确立战略制定的基本点后，需要选择合理有效的战略制定方法和工具，以帮助企业对战略进行系统梳理与思考，从而有逻辑性地输出战略执行措施，避免战略盲区。战略规划的方法论、工具、模板有很多，BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）是当下业界做战略规划的一个很好的实践工具，如图3-1所示。
图3-1 BLM（业务领先模型）
BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验后于2003年研发的，BLM成为IBM全球从公司层面到各个业务部门共同使用的战略规划方法。华为是国内最先引入并实施BLM的企业。
2005年，华为销服体系与IBM合作领导力项目的时候，发现IBM的BLM可以弥补业务部门战略落地的缺失，保证业务和人力资源战略实现紧密关联，于是引入BLM。在原来市场管理（MM）流程的基础上，华为将BLM和埃森哲、美世的方法论及微软的模板进行融合，形成了自己的战略规划工具，在研发开始试点，然后逐渐在全公司推广。
从2005年至今，基于BLM，华为的战略和执行不断地完善和迭代，已构建出一整套的战略执行管理体系。通过这种方式，华为统一了全公司的语言，有利于公司上下达成共识并进行科学决策，使战略闭环的执行体系得以形成。
从图3-1中可以看出，BLM分为左右两个部分。左面部分是从战略意图到市场洞察，再到创新焦点，最后形成业务设计。市场洞察力决定了战略思考的深度，目的是让企业明晰未来的机遇及可能遇到的风险与挑战，理解并解释市场上正在发生什么，及其对企业未来的影响。企业可以从宏观形势、市场趋势、客户需求变化等多个维度来分析。战略意图是在市场洞察的基础上确定一家企业未来做什么和不做什么，是战略制定的重要输入。创新焦点是企业根据自身的市场定位，确定未来的创新焦点，在满足客户需求的基础上构建差异化的竞争优势。业务设计是战略思考的关键落脚点，是在市场洞察、战略意图及创新焦点的基础上，选择合适的客户、产品/服务及盈利模式。这四个方面相互作用与影响，被称为战略制定。
右面部分是关键任务、正式组织、人才、氛围与文化，这部分被称为战略执行。关键任务是连接战略与执行的轴线点，给出了战略执行的关键任务事项与时间节点。正式组织是战略执行的组织保障。在战略执行的过程中，企业需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统及考核标准，否则战略执行效果会大打折扣。人才、氛围与文化是保证战略执行的人才需要与氛围支持。
在战略制定与战略执行之间还有一个非常重要的衔接，就是战略解码。当战略制定之后，想要进入执行环节，有一个非常关键的动作就是战略解码。企业通过战略解码可以得到关键任务、衡量指标及相应的目标值。
可以说，BLM涵盖了企业管理的方方面面，几乎能用于任何组织的工作规划，上至企业顶层的文化与价值观，下至关键任务的梳理。有一点需要注意的是，由于BLM过于大而全，如果企业直接照搬，可能会导致制定的战略规划成为面面俱到的“大杂烩”。战略制定既需要系统思考，又需要突出重点，企业应该结合自己的实际情况来运用。