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在西方，战略源自古希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后演变成军事术语，从《战争论》开始逐渐被传播和应用到经济、政治等方面。而在中国，战略指的是作战的一种策略与谋略，如诸葛亮提出的天下三分，就是非常好的一种战略洞察：对未来几十年的天下格局做了一个好的预判，并针对这种预判制定一系列的路径与方法，最后帮助刘备实现了天下三分的目标。
国内很多企业自称有战略，在梳理后却发现当中有比较多的缺失。那什么是战略？战略是指企业先定位自己在市场中的位置，然后明确未来的目标是什么、目标实现的路径是什么，以及与行业竞争对手存在哪些差异。简单地说，战略就是企业利用有限资源确保达成其愿景和使命的方法。后来，竞争战略之父迈克尔·波特又补充与完善了战略的概念：
（1）组织独有的价值定位（产品领先、卓越运营或客户亲密度）的确定。
（2）对客户、产品/服务、区域进行清晰的抉择。
（3）基于竞争地位，制定竞争与差异化战略。
S企业是国内一家知名零售企业，从2014年开始，连续7年经营业绩出现亏损，经营获现能力也持续恶化。S企业怎么会陷入如今的困境呢？主要原因在于它的战略不明确，主要表现为：
第一，模仿京东。2007年，京东做了两个战略决策：一是从卖3C（计算机类、通信类和消费类电子产品三者的统称）转为全品类；二是自建物流体系。京东转型收到奇效，2010年实现销售收入102亿元，较2009年增长超过200%。
有鉴于此，S企业也打出了一套类似的组合拳：大力发展线上业务、进军全品类、收购国内几家业绩一般的物流公司。结果却不尽如人意：2015年，S企业市场份额降至3.8%，同期京东的市场份额为22.9%。
第二，2016年10月，马云振臂一呼——新零售来了。S企业又制定了线上线下一体化战略。为了实现该战略，S企业先是疯狂线下拿店，后又相继收购国内某知名百货和国外某零售巨头在国内的总公司。可S企业的销售业绩并没有得到显著改善，市场份额一直在4%左右徘徊。
第三，在S企业转型做电商后，电商界的一些后起之秀渐露峥嵘，如拼多多、唯品会等。当拼多多的社交电商、多多拼购和下沉市场战略高举高打、摧城拔寨时，S企业也推出了自己的拼购业务。可是，消费者谈起拼购，第一时间想起的还是拼多多。
S企业的战略看似清晰明确，却不是基于自己的市场定位确定的，与行业竞争对手京东、拼多多等企业的战略相比没有明显差异，且步步滞后，效果自然也相差比较大。
没有战略的企业，犹如没有舵手的船，走着走着就会偏离原来的方向，找不到前进的路，更别说在激烈的市场竞争中活下来了。
很多企业一直纠结该如何制定一个好的战略，尤其是那些处于转型期或陷入发展困境的企业。对于它们来说，仓促上阵赶制的战略，往往都是围绕如何尽快摆脱当前的发展困境的，而这恰恰犯了战略制定的大忌。企业战略制定的出发点必须是为客户创造价值，通过客户来成就自己。为客户创造价值无非两点：一是帮助客户降低整体运营成本，二是为客户创造新的价值。企业只要抓住这一出发点，就能制定出好的战略，确保企业做正确的事，成功实现转型或者摆脱发展困境。