下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
为了确保绩效评价的公平、公正性，企业可以借鉴与参考三权分立机制。在管理上的三权分立机制是指具体事务的决策权、监督权、执行权分属不同部门或岗位，不集于一身。华为的绩效管理三权分立机制如图2-3所示。
图2-3 华为的绩效管理三权分立机制
直接主管负责对下属的绩效进行初评，确定初评结果并在部门公示。流程Owner（所有者）拥有建议否决权，可以否决直接主管对下属的绩效评价结果。对于初评结果为A、C和D的下属员工，可以要求提供绩效事实。
在直接主管对员工绩效进行初评后，直接主管的上级AT会对照员工PBC（Personal Business Commitment，个人业绩承诺），集体评议下属员工的绩效，科学控制下属员工绩效等级的比例分布，并审视高低绩效和特殊人群，确定绩效评价结果，上报给上上级AT。
作为考核复核者，上上级AT不仅要审视团队整体绩效分布，还要对上级AT上报的绩效评价结果进行审核批准，再在公司公布评价结果。
当然，如果被考核的员工对自己的绩效考核结果有异议，可以向直接主管提出来。直接主管要与员工针对有异议的地方进行沟通，给出处理意见，并就处理意见进行沟通。
通过分别赋予直接主管建议权与流程Owner建议否决权、上级AT审核权、上上级AT批准权，华为实现对绩效评价的互相制衡，为绩效评价保驾护航，从而保障了绩效管理的公平、公正性。不过企业在运用三权分立机制前，需要明确被授权各方在绩效管理中的职责。
华为在具体的分权上是这样划分的：
（1）负责绩效管理的日常实际运作的部门具有建议权。
（2）属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的相关管理部门在绩效管理的建议阶段具有建议否决权。一般而言，同一部门针对同一事件不可同时拥有建议权与建议否决权。
（3）促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权。
（4）代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。
（5）代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。
尽管华为的绩效管理三权分立机制是在实践中通过反复论证后确立实施的，但它不是教条的，企业在绩效管理中会面对各种各样的情况，还应针对自身情况灵活运用。