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2.3.3 员工自身是绩效管理的主人翁

员工的理解、认同与配合是绩效管理成功落地的保证,因为绩效管理涉及的目标管理、利益分配等,是与员工息息相关的。公司绩效、部门绩效最终都要落实到每一个员工的绩效目标上。只有员工参与并认同制定的绩效目标,才会积极主动地去达成目标。员工参与程度越深,对绩效管理的认同度就会越高。利益分配越合理、透明及公平,员工参与绩效管理的积极性也就越高。

员工作为绩效管理中的被考核人,也是绩效考核的主体,在整个过程中主要承担的责任包括:

(1)绩效目标的设定。月初或上月末(具体根据企业的规定)与主管共同制定本月的绩效目标及考核标准,并达成共识,签署个人绩效承诺书。

(2)努力达成已承诺的绩效目标。同时,在达成绩效目标的过程中,积极主动地与主管进行日常绩效沟通,交流工作进展与问题;如遇不可抗外力导致需要调整考核目标的,可与主管沟通确定,并报上级审核;审核同意后,更新个人绩效目标。

(3)主动参与绩效面谈。上个绩效考核周期结束后,主管会就员工的工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估,员工应积极参与。面谈结束后,要根据面谈结果调整工作行为。

(4)绩效考评结果的申诉。如果员工对绩效考评结果有异议,可向有关部门进行申诉。

华为的绩效管理为什么能够得到广大员工的认同?关键原因在于员工可以全程参与到绩效管理中。

在绩效目标制定阶段,员工可以结合部门目标、岗位职责,与主管沟通明确自己的工作重点,并签署个人绩效承诺书。

在绩效辅导阶段,员工可以在日常工作中主动寻求主管的支持与辅导;第一、第三季度末可以通过总结自己的工作表现,与主管确认或更新个人绩效承诺书。

在绩效评价阶段,员工可以对自己在考核周期中的工作表现进行自评总结;同时,就主管可能不清楚的绩效事实,可以主动汇报沟通;如果员工对绩效结果有异议,可以向直接主管或人力资源部进行申诉。

在绩效反馈阶段,员工可以回顾周期内重点工作,主动寻找改进点,请主管确认;就下一阶段的工作方向和重点与主管进行沟通。

员工要在绩效管理中树立主人翁意识。绩效管理既不是上级主管一个人的事儿,也不是人力资源部的事情,员工自己要积极投入和参与进去。没有员工全身心地参与,绩效考核很有可能变成一场“警察与小偷的博弈”,科学的绩效管理更是无从谈起。 3S0hvPhxe1GscGy4UBOqO9WWm7Op1gIUcoopDY2P7BBwM4kTws0dZeBrZbMADHyi

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