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员工的理解、认同与配合是绩效管理成功落地的保证，因为绩效管理涉及的目标管理、利益分配等，是与员工息息相关的。公司绩效、部门绩效最终都要落实到每一个员工的绩效目标上。只有员工参与并认同制定的绩效目标，才会积极主动地去达成目标。员工参与程度越深，对绩效管理的认同度就会越高。利益分配越合理、透明及公平，员工参与绩效管理的积极性也就越高。
员工作为绩效管理中的被考核人，也是绩效考核的主体，在整个过程中主要承担的责任包括：
（1）绩效目标的设定。月初或上月末（具体根据企业的规定）与主管共同制定本月的绩效目标及考核标准，并达成共识，签署个人绩效承诺书。
（2）努力达成已承诺的绩效目标。同时，在达成绩效目标的过程中，积极主动地与主管进行日常绩效沟通，交流工作进展与问题；如遇不可抗外力导致需要调整考核目标的，可与主管沟通确定，并报上级审核；审核同意后，更新个人绩效目标。
（3）主动参与绩效面谈。上个绩效考核周期结束后，主管会就员工的工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，员工应积极参与。面谈结束后，要根据面谈结果调整工作行为。
（4）绩效考评结果的申诉。如果员工对绩效考评结果有异议，可向有关部门进行申诉。
华为的绩效管理为什么能够得到广大员工的认同？关键原因在于员工可以全程参与到绩效管理中。
在绩效目标制定阶段，员工可以结合部门目标、岗位职责，与主管沟通明确自己的工作重点，并签署个人绩效承诺书。
在绩效辅导阶段，员工可以在日常工作中主动寻求主管的支持与辅导；第一、第三季度末可以通过总结自己的工作表现，与主管确认或更新个人绩效承诺书。
在绩效评价阶段，员工可以对自己在考核周期中的工作表现进行自评总结；同时，就主管可能不清楚的绩效事实，可以主动汇报沟通；如果员工对绩效结果有异议，可以向直接主管或人力资源部进行申诉。
在绩效反馈阶段，员工可以回顾周期内重点工作，主动寻找改进点，请主管确认；就下一阶段的工作方向和重点与主管进行沟通。
员工要在绩效管理中树立主人翁意识。绩效管理既不是上级主管一个人的事儿，也不是人力资源部的事情，员工自己要积极投入和参与进去。没有员工全身心地参与，绩效考核很有可能变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。