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在绩效管理实践中存在很多这样的案例：高层对绩效管理工作很重视，人力资源部也下足了功夫来推进绩效管理工作，但是各部门主管与员工认为绩效管理是人力资源部的事情。有些业务部门的主管在被人力资源部要求对下属进行绩效管理时说：“我们做业务已经够忙的了，你们还要我们填写各种表格，把你们的工作转嫁给我们。”而直接主管也不想对下属的工作表现进行评价，认为自己在评价时会带有主观情感，影响绩效评价的公正性。不论是业务部门还是职能部门，总是希望由人力资源部来评价考核员工的工作表现。在这种思想观念的影响下，它们常常消极应对绩效考核，导致绩效管理效果不尽如人意。
目前认为“绩效管理是人力资源部的事”的人不在少数，甚至某些公司决策领导都持这样的观点。
笔者曾为一家贸易公司（以下简称A公司）做组织变革咨询服务，发现A公司大部分部门和员工认为绩效管理是人力资源部的事，与他们没什么关系；而且人力资源部在绩效考核周期结束让各部门上交绩效考核表时，各部门主管给下属打平均分，消极应对，从而使A公司的绩效管理流于形式。于是，笔者在为A公司做咨询服务的过程中，首先利用各种机会向他们传递一种理念：人力资源部只是绩效管理的组织部门，各部门主管才是绩效管理的第一责任人。其次，梳理并明确了人力资源部的主要职责：
（1）完善绩效考核体系，并对员工进行绩效管理培训。
（2）组织实施绩效考核。
（3）对员工的考核结果进行评级。
（4）汇总对员工的绩效考核资料，并审核考核结果的等级分布情况。
（5）执行考核结果。
（6）受理员工绩效的申诉，并对员工的申诉做出最终处理决策。
人力资源部在绩效管理中的确重要，但这不等于绩效管理是人力资源一个部门的事。绩效管理的执行不仅需要企业高层的政策支持，还需要相关部门的通力合作。人力资源部只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角。
华为强调，人力资源部只是绩效管理的组织、协调部门，使能、支持管理者有效实施绩效管理，如图2-2所示。
图2-2 人力资源部门的使能与支持作用
在华为的绩效管理中，人力资源部门的主要职责是为各级主管提供专业方法、工具和赋能支持；解读并有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，提供专业的辅导支持；根据AT（行政管理团队）要求，跟踪绩效评价工作进展与质量；收集各部门初评结果，汇总分析，确保质量；协助AT开展集体评议，记录整理会议决议；根据AT要求，跟踪绩效结果沟通进展与质量；协助主管识别需重点关注的低绩效、绩效跳变员工，提供专业意见与辅导支持；受理员工的绩效咨询、申诉并调查。
企业如何改变各部门与员工的认知偏差呢？第一要进行思想灌输，改变他们业务员的思维定式，让他们认识到管理的重要性；第二要对管理者进行绩效管理工具、方法和技巧的培训，提高管理者的绩效管理水平；第三要从企业文化建设入手，加强公司的执行力。只要公司高层大力推进，相信各级管理者与员工会一定逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者与员工也会开始协同人力资源部做好企业整体的绩效管理工作。