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企业要想让所有员工都能正确地执行目标，保证组织整体效能的激活，确保企业战略目标的顺利达成，最关键的是要建立绩效管理体系及组织绩效管理机制。
纵观国内企业的绩效管理体系形成历程，大致可以划分为人事考核、绩效考核、绩效管理三个阶段，如表2-1所示。
表2-1 绩效管理体系形成历程
从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩做贡献，必须在管理者与员工之间建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。
企业可以将战略目标层层分解，落实到每个员工，让每个员工都有自己的个人目标。而要让员工很好地达成个人目标，最重要的是拥有健全、完善的绩效管理体系与组织绩效管理机制，确保在企业盈利的基础上给员工分配利益。华为的绩效管理体系及组织绩效管理机制也是在经历长时间摸索后，借助“外脑”建立的。华为现任公司高级副总裁、人力资源部总裁、集团人力资源委员会办公室主任吕克便是其中的亲历者。
1993年，吕克以实习生的身份加入华为，一开始的工作是技术研发类，他参与了智能平台增值系统的软件开发等研发工作。但在2009年以后，他逐步深入接触人力资源方面的管理工作。在人力资源部工作期间，他发现要实现员工的个人绩效目标与组织绩效目标的一致，就要建立一个绩效管理体系进行目标的分解，并建立起绩效管理机制来生成奖金。
一次在接受《华为人》报的采访时，有记者问吕克为什么设计这样的绩效管理系统，吕克回答道：“大约用了两年时间，我们建立了组织绩效管理体系及组织绩效同组织奖金的回报关系管理机制，使奖金的生成和分配有了依据，同业务目标的达成有了相对直观的挂钩关系。现在的问题是KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）的导向可能在操作执行中过于片面和强化，反而造成部门墙、指标僵化等管理弊端；一些部门为了落实工作要求，在KPI中加入很多指标，使得KPI数量更多、更复杂。但是，这也证明当时搞的这套管理系统很有用，大家都觉得要用它来达到管理目的。客观地说，这套体系和机制在当时华为快速发展的情况下，有利于更加清楚地理解目标和把目标有效地分解到各个部门，从而对业务目标的达成起到了非常大的推动作用。”
对于如何建立科学合理的绩效管理体系及组织绩效管理机制，企业需要基于自身的战略目标，对管理需求进行分析。而且企业在绩效管理体系及组织绩效管理机制实施过程中要不断总结与改进，以促进其更好地落地。