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1.3.3 打通持续激发组织活力的价值创造链

企业的价值创造管理循环通过全力为客户创造价值、科学的评价价值、合理的分配价值,使真正做出贡献的人得到合理的回报,从而让企业具有持续的活力。

一家企业的经营机制,说到底是一种利益驱动机制。企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统合理的充分条件则是价值评价系统必须科学合理。价值创造管理链释义如表1-2所示。

表1-2 价值创造管理链释义

从价值分配的角度看,没有科学合理的价值评价依据,在进行价值分配时,企业就不知道该给谁多少钱,也不敢多给谁多少钱。这样必然导致企业走向两个极端:一个极端是采用平均主义的做法,共吃“大锅饭”,到最后,员工个人吃得面黄肌瘦,企业吃得弱不禁风;另一个极端是权力分配,企业最高管理者依据个人意志、个人喜好进行专制性的价值分配,结果造成收入分配不能公开,形成“灰色收入”,甚至在企业内部形成阿谀奉承之风与官本位主义,人人为取得一官半职而不择手段。所以说,价值评价是纽带,它把价值创造与价值分配紧密地结合起来。

华为业务遍及全球180多个国家和地区,为什么它能把员工派出去,而且员工出去后还愿意冲锋呢?关键原因之一就是华为打通了价值创造管理链,并实现了价值创造、价值评价、价值分配的正向循环。对于华为的价值创造管理链,中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波教授是这样评价的:华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型。华为价值创造管理链如图1-2所示。

图1-2 华为价值创造管理链

首先是价值创造,调动一切可以调动的因素,以客户为中心,为客户创造价值,挖掘这些价值创造要素,激活要素。正如任正非说的:“华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”华为把这些能量调动起来,就能创造更多的价值。

价值评价是什么?是论功行赏,干得好、干得坏都要评一评。价值分配,给干得好的人、奋斗者多发,叫激励;给干得一般的人发合适的,叫回报;给干得不好的人少发,叫约束。比如说,对于愿意去海外的员工,华为会给予其驻外补贴,而且补贴是工资的75%。这时,就会有一部分人愿意去。但是有人愿意去海外,并不等于他一定愿意去更加艰苦的地方。于是,华为又规定了艰苦地区补贴,从每天50~200美元不等。同时,华为还会给予愿意去海外的员工更多的升职机会,让他们比在机关的人更容易升职。通过使用价值分配的杠杆,华为实现了组织冲锋的目的。

综上所述,价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的。企业只要把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了,就如同从生理上把任脉、督脉打通了,并以绩效管理与薪酬激励机制作为制度支撑,就能持续激发组织活力,为企业实现可持续发展注入源源不断的动力。 2U5a1csR3F1qyAyk76Gk7rWVkzKbRtoBscWgqF4xK95KhRHltqmRNRxDUZuvzzm1

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