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企业的价值创造管理循环通过全力为客户创造价值、科学的评价价值、合理的分配价值，使真正做出贡献的人得到合理的回报，从而让企业具有持续的活力。
一家企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的充分条件则是价值评价系统必须科学合理。价值创造管理链释义如表1-2所示。
表1-2 价值创造管理链释义
从价值分配的角度看，没有科学合理的价值评价依据，在进行价值分配时，企业就不知道该给谁多少钱，也不敢多给谁多少钱。这样必然导致企业走向两个极端：一个极端是采用平均主义的做法，共吃“大锅饭”，到最后，员工个人吃得面黄肌瘦，企业吃得弱不禁风；另一个极端是权力分配，企业最高管理者依据个人意志、个人喜好进行专制性的价值分配，结果造成收入分配不能公开，形成“灰色收入”，甚至在企业内部形成阿谀奉承之风与官本位主义，人人为取得一官半职而不择手段。所以说，价值评价是纽带，它把价值创造与价值分配紧密地结合起来。
华为业务遍及全球180多个国家和地区，为什么它能把员工派出去，而且员工出去后还愿意冲锋呢？关键原因之一就是华为打通了价值创造管理链，并实现了价值创造、价值评价、价值分配的正向循环。对于华为的价值创造管理链，中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波教授是这样评价的：华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型。华为价值创造管理链如图1-2所示。
图1-2 华为价值创造管理链
首先是价值创造，调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，挖掘这些价值创造要素，激活要素。正如任正非说的：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”华为把这些能量调动起来，就能创造更多的价值。
价值评价是什么？是论功行赏，干得好、干得坏都要评一评。价值分配，给干得好的人、奋斗者多发，叫激励；给干得一般的人发合适的，叫回报；给干得不好的人少发，叫约束。比如说，对于愿意去海外的员工，华为会给予其驻外补贴，而且补贴是工资的75%。这时，就会有一部分人愿意去。但是有人愿意去海外，并不等于他一定愿意去更加艰苦的地方。于是，华为又规定了艰苦地区补贴，从每天50～200美元不等。同时，华为还会给予愿意去海外的员工更多的升职机会，让他们比在机关的人更容易升职。通过使用价值分配的杠杆，华为实现了组织冲锋的目的。
综上所述，价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的。企业只要把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，就如同从生理上把任脉、督脉打通了，并以绩效管理与薪酬激励机制作为制度支撑，就能持续激发组织活力，为企业实现可持续发展注入源源不断的动力。