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企业的经营管理通常以年度、季度为阶段设立组织绩效目标，然后在该阶段结束的时候，考察目标是否达成。而组织目标是否达成，是价值评价的前提，同时也是价值分配的基础。换句话说，只有组织达成了目标，才有价值可分。
在日常工作中，有时可能因为团队配合不到位、执行力不强等原因，导致组织目标没有达成，那么员工分配到的价值自然就很少。有些员工不服气，认为虽然团队没有达成目标，但是团队中的每个成员毕竟为企业创造了一部分价值，只是没有越过目标“红线”。从员工个体的角度看，说得不无道理；可是从组织管理与价值评价的角度看，组织目标实现与否存在质变与量变的区别。在组织目标的“红线”之下，所有员工的努力带来的仅仅是量变；只有当组织达到或越过“红线”时，员工的努力才能给组织带来质变，强力支撑企业战略目标的实现。
B企业是一家创业公司，于2019年12月成立。为了引导员工承担责任，聚集价值创造，该企业基于以下逻辑来制订绩效薪酬管理方案。
先确定公司的总工资包，员工想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。假设企业的总工资包是当年营业收入的30%，员工的工资为21万元，公司员工为10人，那么总工资包为210万元。而要达成210万元的总工资包，企业就需要实现营业收入700万元。员工想要拿到21万元的工资，必然要为这21万元去达成组织绩效目标，这样就能激励员工积极主动地工作，在达成个人绩效目标的同时确保企业营收目标的实现。如果不管企业的营收目标实现与否，就想着要分配得到自己的21万元，那么B企业很可能会处于亏损状态。
对于企业的体力劳动者，人们可以通过计算其单位时间的产量、作业量等方法来衡量他们的收益，可是这些方法无法应用于对知识劳动者贡献的衡量。原因在于，知识劳动者的劳动不是量的问题，而是质的问题。因此，知识劳动者的贡献是相对于目标而言的，只能从他们的工作结果来评估他们的贡献。
任正非在华为西安研究所的一次讲话中说过，他希望将来西安的产品线不要分得那么清，每个部门都是大部门制，有任务和目标，大家经过分工合作共同达成。不要总是单独地以技术去评价个人，而要强调集体努力下的商业成功，这才是最主要的。