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中国人民大学教授吴春波说：“对于企业来说，回答谁创造了价值是价值评价体系与价值分配体系建立的基石。不回答谁创造了价值，也就无法解决价值评价和价值分配问题。为什么这么说呢？道理很简单，谁创造了价值，就对他创造的价值进行评价，并按照一定的标准进行价值分配。这是完整的逻辑过程，也是实践中无法绕过去的问题。”
企业对员工的考核评价是现实的，是看他对企业做出的实际贡献。从价值创造的角度对部门、团队及员工的工作表现进行评价，才能牵引所有员工聚焦价值创造。
笔者曾为B企业提供绩效薪酬体系优化服务。在为其制订绩效薪酬优化方案前，笔者所在团队通过调研发现：该企业的许多员工几乎没有经过现代化的企业管理，打心底里认为绩效就是扣分、扣钱，并没有把绩效管理当作一种管理工具，从而导致绩效管理效果大打折扣，员工的绩效目标完成度也比较低。
针对这种情况，笔者有针对性地制订了绩效薪酬体系优化方案。然而，在与B企业的中高层就此方案展开讨论时，某管理者却提出：“在员工或部门完成绩效目标的考核中，即使他们的绩效目标没有达到及格线（低于60%），此项绩效考评结果也最好不要给零分，应该按照转换比例来核算他们的绩效。”这位管理者认为，如果只因为员工的绩效目标没有过及格线，就给他们的绩效评价打零分，那么员工很可能会认为绩效评价就是扣分、扣钱，进而使员工的工作热情被磨灭。笔者当即反驳道：“如果按照您的提议来优化绩效管理体系，那么员工会认为不管他的绩效目标达成得如何，他都能获得一定的价值回报。这样就不能将企业的目标压力层层传递到员工身上，而优秀员工也会慢慢失去持续奋斗的动力。如果员工连最基本的绩效目标都达不到，他的竞争力就会越来越差，那么他用什么来应对激烈的市场变化和竞争，又如何确保企业快速抓住市场机会，并实现可持续发展？”
华为创始人任正非曾在接受采访时，被问到如何看待中美两国的发展。他当时回答：“现在有越来越多的人说美国不如当年，但在我看来，我们应该正视美国的强大。它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，以及良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然光芒四射。从价值创造的角度去看待这个国家，我们会发现美国并没有落后，它仍然是我们学习的榜样。”评价国家尚且如此，对于企业这样的功利性组织来说，更加应该从价值创造的角度去评价。所谓“功”就是做事要有成效，而“利”就是投入有回报。一家企业即使拥有再好的形象与商誉，如果没有足够的价值创造能力，依旧是难以存续和壮大的。阿里巴巴、腾讯等国内知名企业都是始终从价值创造的角度来考核评价部门、团队及员工对企业的贡献，华为也不例外。
在华为的评价体系中，一切不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动。“为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但是对客户没产生价值，再辛苦也不能叫奋斗。”对于华为来说，企业的生存和发展需要收入与利润，而客户是唯一能够为企业提供收入与利润的人。因此，华为强调只有员工的奋斗真正为客户创造了价值，才会被企业承认，获得相应的回报。
以华为的网络设备业务奖金考核为例。对于网络设备这类成熟业务的奖金分配，华为规定：每个代表处必须实现基线管理，奖金以考核为准，考核以基线为准。各个代表处的业务计划必须有其对应的业务基线，以便一个周期结束后，对实际完成情况进行考核。基线也不是只有一条：销售有基线，利润也有基线。至于二者的权重分配，在不同时间、区域都是不同的。员工只需要对比基线标准去做，并且努力做好，一个周期结束后，该得多少薪酬，通过对照评价，一目了然，公司也会在考核后及时发放奖金。华为网络设备业务部门的员工表示：“业务成果一经公布，谁做出了怎样的成绩一清二楚，考核结果也一目了然，做得好的就多拿，做得差的就少拿，谁也挑不出毛病。想要多拿奖金，那就下个周期把工作做好，赶上前几名。”
的确如此，以价值创造为标准分别评价部门、团队及员工的工作成果，有准确量化的参照依据，使考核评价过程更加清晰高效，同时又能保证考核评价过程与结果的公平、公正、公开，从而激发组织活力，使得每个人更加有动力、有机会去争取更多的价值分配。