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企业的绩效文化既不是空洞的口号，也不是对潮流时髦的追赶。它是企业实施与推行绩效管理的坚实基础。郭士纳之所以能够把“一只脚已经踏进了坟墓”的IBM重新变革为当时全球最赚钱的企业之一，关键就在于他领导下的IBM采取了大量别出心裁和有效的措施：改造企业的文化，重塑企业的核心价值观；按客户类型重组公司的结构，打破地域分割与各自为政；构建全新的、以整体业绩为导向的激励机制，实现价值评价结果与价值分配的联动，以此为媒介从根本上改变IBM员工的行为方式与结果，从而在企业内营造了高绩效文化氛围，最终实现企业与员工的双赢。
郭士纳在1993年4月接管IBM后，仅用了不到三年的时间，就填补了公司160多亿美元的亏损，并实现770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。IBM之所以能够实现如此大的转变与飞跃，关键原因在于郭士纳构建了属于IBM的高绩效文化，而个人业务承诺计划是IBM高绩效文化的典型实践。
IBM的薪酬结构比较复杂，但是不包含学历工资与工龄工资。员工的薪酬和他的岗位职责、工作表现及业绩直接挂钩，而与工作时间长短、学历高低无必然关系。在IBM，高学历只是一块好的“敲门砖”，并不是员工获得更好待遇的证明。
公司员工工资的涨幅需要参考一个关键的指标——个人业务承诺计划。只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。个人业务承诺计划是需要员工与他的直属经理经过多次沟通制定的，其间会历经多次修改。其实，这就相当于员工向企业管理者立下了一个一年期限的军令状，可以让企业管理者清楚地知道员工下一年的工作任务及重点，同时员工也能清晰地了解自己下一年的工作，然后就是执行。到了年终，直属经理会在员工的个人业务承诺计划上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，其上级经理也会给他打分。IBM的每个经理都掌握着一定范围的打分权力，以便为如何将工资增长额度分给团队成员，具体到每个人分多少，提供参考依据。IBM在奖励优秀员工时，实际上就是在履行自己的高绩效文化。
IBM的每个经理都会从三个方面来考察员工工作的情况：
一是制胜（Win）。胜利是第一位的，首先员工必须达成在个人业务承诺计划中制定的目标，无论过程多么艰辛，取得最终成果是最重要的。
二是执行（Executive）。执行是一个过程量，它反映了员工的素质。
三是团队精神（Team）。只在IBM里埋头做事不行，必须重视团队合作。IBM的组织结构模型是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉很多部门，所以团队意识应成为员工第一意识，工作中要随时准备与他人合作。
IBM靠着建立自己的高绩效文化，让所有员工学绩效、懂绩效、使用绩效管理工具，并清楚地知道企业提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么，从而全员力出一孔，帮助公司摆脱困境，实现蜕变。
然而，放眼国内，能够旗帜鲜明地倡导高绩效文化的企业并不多见。对于企业来说，在建设自己的高绩效文化时，需要重点关注以下几点：
（1）宣贯绩效文化。广泛地宣传绩效管理的意义、作用与方法，在管理者和员工层面实现绩效共识。
（2）明确绩效目标。把企业的愿景和战略用绩效指标的形式表达出来，并清晰地传达给每一位员工，让大家都能理解企业的目标是什么，自己的目标是什么，从而更好地为企业的大目标服务。
（3）树立高绩效导向。在建设高绩效文化的过程中，追求优良的绩效始终是企业的第一要务：在观念上要追求绩效的高标准，鼓励企业与员工设定有挑战性的目标，利用一切手段与资源为达成目标而奋斗。
（4）用制度体系来夯实绩效管理理念，推进绩效文化的发展。
拥有高绩效文化的企业，一定是商业领域的赢家，而且其员工的忠诚度也会很高。企业通过建立高绩效文化，清楚明确地向全体员工传达企业价值创造理念，从而激励员工持续提升自我能力，为企业创造更大的价值，进而实现企业与员工的双赢。