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20 世纪八九十年代，大韩航空公司发生过多次由于人员操作失误导致的安全事故。调查发现，其根源与根深蒂固的“上尊下卑”观念相关，即机长和副驾驶员之间的关系。驾驶舱里 2~3个飞行员之间本来就有互相监督、防止某个人误操作的职能，但当时在他们的驾驶舱里，这个职能基本不起作用。机长具有绝对权威并且专制，不会接受副驾驶员或其他机组人员的质疑与反馈。而且因为机长是“上级”，就算他有错，副驾驶员也不敢说话、不敢插手。这就加剧了机长自以为是、盲目自信的情况，最后因为错误操作而导致坠机事故发生。
这种机长、副驾驶员和机组其他成员之间的等级差异，就是机组人员之间的“驾驶舱梯度”。这种差异导致即使副驾驶员意识到机长犯了致命错误，也会选择沉默，因为他相信提出质疑和机长所犯的错误一样都是不对的，这是长久以来形成的文化理念与行为行动的惯性。
后来大韩航空公司参照欧美同行的实践，刻意突出强化驾驶舱的团队合作精神，甚至要求机组人员相互间的工作交流必须用英语，避免母语交流的层级感，以保证飞机、乘客和机组人员的安全。
事实上，每个团队都具有典型的个性化场景特征。任何方法或模型的应用如果不能契合团队实际的应用场景，就变成了教条主义。反过来，如果不借鉴已经被其他团队多次验证过的实践做法和经验教训，那这个团队往往就会犯下与其他团队类似的错误，有时候甚至是灾难性的错误。
作为团队领导者，你需要基于实际情境，因地制宜、因时而变、因人而异，持续协同团队成员的目标，明晰团队目标，动态适配团队成员个性特征，最终实现理想团队的创变目标。
我们从团队内部和外部两个维度给大家列举一些影响团队场景的关键因素。特别提醒：这不是全部，而是一些典型共性因素。
我们可以先从内部因素中选择对团队影响比较大的团队类型、团队规模和团队文化三项因素来理解团队场景。
从团队的发展总体趋势来看，团队将更加扁平化，结构会更加松散，组织方式更加虚拟化，联系更为广泛，工作节奏会更快。但因团队类型不同，差异也会很突出。有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，协作和协同是其关键所在；有的团队成员分工明确，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织管理的需要。
我们不去争论什么是真正的团队（team），什么只是一个团体或工作小组（group），因为大部分团队都在上述两种极端之间。理解所在团队的类型对团队主管（经理、领导或教练等统称）大有裨益，不仅可以遵循团队管理背后的共同准则和公认的有效实践，而且可以最大化地发挥各种团队个体差异性的价值。
当然，实际团队往往也是不同类型的各种组合。比如，跨职能的临时性项目团队、虚拟化的自我管理团队。表 1-2 里列举了几种常见的团队类型，大家可以作为参考。
表 1-2 常见的团队类型列举
（续表）
一个理想的团队应该有多少成员？这是个常常被提到的问题。团队规模主要取决于团队的任务，即有多大工作量和多少工作类型需要团队完成。影响团队规模的因素除了比较容易理解的任务属性外，还有团队的社交属性特征及团队所处的环境因素。
团队规模越大，要求个人遵从集体意志的压力和约束就会越大，这样的团队更接近一个正式的组织。反之，团队规模越小，对团队成员个体的依赖性就越高，这时候的团队更像一个非正式的自组织组合（见图 1-2）。
图 1-2 理想的团队规模
理想的团队规模基于实际工作场景而定。公认的规模一般是3 ～ 12 人。既能够相互支撑又可以相互制约的 3 人是构成一个团队的最少人数，而上限其实是没有硬性标准的，但人数越多，团队成员被聆听的机会就越少。我们知道，团队成员间沟通的路径或通道数量=N×X（N-1），团队成员数量（N）越大，沟通的路径越多，复杂性越高，而团队社交属性中最重要的是成员间的沟通，特别是积极聆听。“团队角色理论之父”贝尔宾博士认为，真正的团队人数应该不超过15 人，否则按照团体组织来管理更合适。在具体实践中，团队规模往往选择以 12 人为参考上限。
10 ～ 12 人的团队
这个规模的团队，大到可以由不同成员形成足够多的各种最佳组合，小到可以让团队成员共同感受自身的角色认同感和亲密感。不过大家可以想象一下，如果把 10 个人放到一个会议室开会，基本上意味着每个人大部分时间都处于被动的接收状态。如果一个团队中有几个比较强势的人（往往有），他们就会因为争夺发言权而打断其他人的发言，甚至有个别成员会“开小会”，这样的结果既低效又没有人会满意。
因此，这种规模的团队必须配备一个有效的指挥机制才能顺畅运作，才能发挥团队的理想价值。这个规模最典型的团队是足球队。
5 ～ 9 人团队
这个规模的团队也是最多见的，特别是领导决策团队，会相对稳定和持久一些。这样的团队往往容易步调一致，共同讨论和行动。如果构成得当的话，团队可以达到高度的平衡。
这也是Scrum敏捷团队推荐的理想规模（7±2）。亚马逊的创始人贝佐斯也提过“两个比萨原则”，即用比萨数量来衡量团队规模的尺度，如果两张比萨都喂不饱一个团队，那说明团队规模过大。
3 ～ 4 人团队
这个规模的团队是成员紧密度和参与度最高的团队，挑战在于团队很难应付随时出现的工作负荷和种种变化。所以，这个规模的团队对每个成员的依赖性都很高，这就要求团队成员的个体能力强，技能还要互补。不同于 3 人高效决策，4 人决策难度增加，效率下降。不过做一些重大决策时，往往决策质量要优先于决策速度，大家需要充分讨论。当遇到冲突时，秉承“示人以真”的原则以形成最佳决策。
团队规模大小除了取决于以上因素，还取决于团队所在的实际环境，比如后勤安排的便利性——团队外出一辆车可容纳的具体人数、团队会议需要的会议室的大小等看上去不重要但实际上影响特别大的因素。
总结下来，团队的理想规模就是各种因素的综合平衡点。一方面，团队的任务属性决定了团队有必要扩大规模，全方面配置团队任务所需要的知识、技能和经验。另一方面，团队的社交属性要导向以人为本，缩小团队规模，这样让团队成员有角色感、参与感和价值感。但这种更近的距离和更频繁的沟通，又加大了团队成员的压力和冲突。
人类需要文化来实现和谐共处，而团队需要文化来完成任务。隐性的团队文化影响着团队的群体思维，往往成了团队成员不言而喻的行为“潜规则”。我们用四象限拆解一下团队文化的类型和特征（见图 1-3）。
团队文化矩阵纵轴值A-C=Y，团队文化矩阵横轴值B-D=X
图 1-3 团队文化四象限
第一象限（凝聚力强、决策层次多）： 信徒团队，典型代表是脸书（Facebook）团队。团队为了一个颇具吸引力的愿景而团结起来，但团队成员也会轻易地屈服于群体思维。
第二象限（凝聚力弱、决策层次多） ：小卒团队，典型代表是苹果公司团队。这种团队的优势在于强有力的领导者可以保证方向的一致性，而缺点就是团队成员单打独斗，一切以领导为中心，缺少互动反馈。
第三象限（凝聚力弱、决策层次少） ：精英团队，典型代表是美国职业篮球联赛（NBA）。这种团队可以满腔热情地应对巨大挑战，但缺乏融洽的团队关系或强有力的领导者，在压力或挫折面前容易分崩离析。
第四象限（凝聚力强、决策层次少） ：朋友团队，典型代表是互联网行业的敏捷开发团队。这种自组织的赋能团队能带来长期效益，也往往能解决未知性和独特性的挑战任务，因为团队成员关系融洽，个人更加全身心投入。但从短期来看，这种团队往往启动比较慢，热身时间比较长，因为团队个体成员需要一定时间找到彼此最舒服的协作方式，以适应自己的角色和优势发挥。
其实，没有哪一种文化是最好的，关键在于了解其本身的优缺点，然后根据团队自身特点和目标来打造最合适的理想团队，从而使得大家的技能组合及个性特征能充分发挥出来。
如果你想了解自己的团队文化类型，可以做个简单测评，针对团队实际情况给每条叙述打分。
团队完全没有此类情况=0 分
有时候会有此类情况=1 分
一半一半，基本持平=2 分
团队内经常有此类情况=3 分
团队内一直有这种情况=4 分
叙述清单：
A．团队主管确定了角色分工
B．团队成员通常会协作完成任务
C．团队成员通常集体做出决策
D．团队成员在工作中通常互不往来
A．团队主管确定方向，其他人则跟随主管方向
B．团队成员通常会在工作中寻求他人的意见和建议
C．团队成员通常可以自主选择他们想要完成的任务
D．团队成员将重点放在自身优势上，并且会正确完成任务
A．决策过程遵循严格的层级
B．团队成员通常会达成共识
C．不管创意来自何人，最出色的那个创意会获胜
D．团队成员通常会对团队方向存在重大分歧，但他们只是把自己的观点埋在心里
A.当团队成员的看法存在分歧时，由权力最大的主管做出最终决定
B. 团队通常会等到所有人都支持某些决策之后才执行该决策
C. 指挥层级只是个形式，在实际工作中会弱化
D.即使有人不同意某个决策，团队依然会执行该决策
A.人人都清楚自己的角色定位，并且能坚守自己的角色
B.在进行决策时，团队成员彼此避免激怒对方
C.团队成员会进行自我管理，无须主管加以指导
D.团队成员看法是否一致并不重要
5 个A（团队文化导向分层制）总分 =
5 个C（团队文化导向扁平化）总分 =
5 个B（团队文化导向团队协作）总分=
5 个D（团队文化导向个人主义）总分=
在考虑选择团队类型和结构时，一方面要评估究竟是由领导者来制定强有力的愿景，还是采用非正式的组织方式能够创造最高绩效；另一方面也要考虑是各自单枪匹马作战好，还是大家集体上阵完成任务好。在团队构建之初就要对这些内容进行沟通，参考团队文化象限，这将有助于进行有效的团队分工，确定大家的角色，推动团队的成功。
影响团队场景最大的外部因素之一是利益相关方的参与投入和支持程度。这部分在团队生命周期的执行阶段中期将有实践应用描述。
· 单打独斗的英雄主义时代已被“团队主义”替代。
· 没有目标，哪有团队。
· 单纯的任务属性常常让我们举步维艰，但引入社交属性就让我们事半功倍、柳暗花明。
· 大多数团队的进化过程好比“过山车”。
· 照搬照抄“隔壁老王家”的办法解决不了你的问题。