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要激活确认性偏差，就必须有一个可信的假设，就像德鲁尔在指纹实验中提供的假设一样。为了让假设可信，编故事的人也必须是你信任的人。
不妨以韦恩那个故事为例。你作为那个接到了韦恩电话的销售总监，之所以相信韦恩所讲述的故事，原因之一是你对他非常信任。如果这通电话是业绩最差的销售人员打来的，你可能会把它当作一个业绩落后者的抱怨。当然，相比较而言，我们肯定会更信任某些人。但是，对信息传递者的了解程度会影响信息本身在我们心目中的可信度。而且，我们往往会严重低估一个有着可信来源的故事多么具有说服力。当信息传递者自身的声誉超过了他所传递信息的价值时，当一个项目的推动者比项目本身更受重视时，我们就容易陷入优胜者偏差（champion bias）的陷阱当中。
那么，谁才是让我们最有信心的优胜者呢？是我们自己！当面对着某种需要弄清楚的情况时，人们的脑海中马上会浮现出某个自己会尝试着去证实的故事，它是人们对类似情况的显而易见的经验。这就是经验偏差（experience bias）。
杰西潘尼百货公司的悲剧故事就是优胜者偏差和经验偏差共同作用的结果。2011年，这家拥有约1 100家百货商店的中间零售商正在寻找一位新的首席执行官，希望给这家日渐老迈的公司注入活力。该公司的董事找到了一位“优胜者”、一位拥有完美简历的“救世主”——罗恩·约翰逊（Ron Johnson）。约翰逊是一位货真价实的零售业大师，他曾经成功地转变了塔吉特百货公司的商品销售模式。但最重要的是，他，当然还有史蒂夫·乔布斯，是创造和发展苹果专卖店的最大功臣。这种全新的销售模式彻底改变了电子零售行业，是零售业史上最令人惊叹的成功案例之一。杰西潘尼百货公司还能找到更好的人来引领公司转型吗？大家都深信约翰逊能够复刻他在苹果公司所取得的辉煌成就。
约翰逊提出了一项从根本上打破传统的战略，并以罕见的力度贯彻实施。本质上，他的灵感来自那些使苹果专卖店大获成功的策略：创新的店面设计，凭借全新的店内体验来吸引新的目标消费者。而且，在把这个战略运用到杰西潘尼百货公司上时，约翰逊表现得比在苹果公司时还要积极，因为他现在要改造一家既有的公司，而不是从零开始创建一家公司。
约翰逊对改造杰西潘尼百货公司投入了极大的热情，但改造后的杰西潘尼百货公司处处透着苹果专卖店的影子。约翰逊意识到，苹果专卖店之所以能够成功，品牌的力量在其中发挥了关键作用。于是，他让杰西潘尼百货公司与一些主要品牌签订了昂贵的独家协议，并开始围绕品牌而不是商品类别重新改装店面。约翰逊记得苹果公司曾经斥巨资为其产品打造了奢华的店内环境，于是他也花重金重新设计杰西潘尼百货公司，并将其更名为jcp。约翰逊还效仿苹果公司，坚决不特卖，采取不打折扣的固定价格策略，打破了公司过去不间断促销和到处发放折扣券的做法，取而代之的是每日低价商品和适度的每月特卖商品。由于担心杰西潘尼百货公司的员工不会积极实施这些变革，约翰逊还裁减了很大一部分管理人员，然后大量任用苹果公司的前管理人员。
令人惊讶的是，这些重大改革措施中的任何一项在全公司范围内实施之前，都没有进行过小规模测试或焦点组测试。为什么会这样？因为据约翰逊本人说，苹果公司不屑于测试，即便如此，也从未阻止它获得巨大的成功。那么真的没有人对这种战略上的彻底颠覆心存疑虑吗？当然有，不过面对质疑，约翰逊这样回应：“我不喜欢消极，怀疑会扼杀创新。”
这场战略调整的结果如何呢？如果说是灾难性的，那言辞还是过于保守了。改革之后，杰西潘尼百货公司的老顾客已经完全认不出这家店了，也找不到吸引他们去那里购物的优惠券了。约翰逊试图利用全新的jcp形象让新顾客感到惊艳，但也没能打动他们。2012年年底，杰西潘尼百货公司的销售额下降了25%，虽然为了降低成本裁掉了2万人，但是整个公司年度亏损仍然接近10亿美元，股价更是下跌了55%。
约翰逊掌舵杰西潘尼百货公司的第一年，也是他掌舵的最后一年。在他上任17个月后，杰西潘尼百货公司董事会终于结束了这场实验，重新聘用了约翰逊的前任，后者则竭尽全力终止约翰逊的一切举措。
董事会相信优胜者，而优胜者也相信自己的经验。他们都相信一个伟大的故事。有什么商业故事能比救世主的承诺更让人难以抗拒呢？而且他承诺能够再次打破所有规则，重现辉煌成就。一旦相信了这种故事，董事会以及首席执行官本人，就会忽略所有预示该战略将会失败的迹象。相反，无论看待什么问题，他们都能找到理由来证实自己最初的观点。这就是确认性偏差和讲故事的力量潜移默化的影响。