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你随时都可能会犯下大错，除非你把本书读完！
如果你不是在一个山洞里已经与世隔绝地生活了至少10年，一定早就听说过各种类型的认知偏差了。特别是在丹尼尔·卡尼曼
的《思考，快与慢》一书出版之后，过度自信、确认性偏差（confirmation bias）、现状偏差（state quo bias）和锚定效应（anchoring）等术语，都已成为人们日常对话的一部分了。得益于认知心理学家和受他们启发的行为经济学家几十年来的研究，我们现在已经非常熟悉一个虽然简单却至关重要的观念——理性。人们在做出特定的判断和选择时，例如买什么或如何储蓄等，并不总能保持理性，至少不是经济理论中的那种狭义的理性。经济理论中严格定义的理性概念，是我们的决策应该根据某些预设目标进行优化。
不仅日常生活中的决策如此，商业决策也是如此。只要在你最习惯的搜索引擎中输入“商业决策中的偏差”，就能找到数以百万计的文章，证实任何一位经验老到的管理者都知道的事情：高管在做出商业决策甚至极其重要的战略决策时，其思考过程与商学院教科书中所描述的那一套理性、深思熟虑和分析式的“决策方法”几乎完全不沾边。
早在听说“行为科学”这门学科之前，我就发现了这一事实。那时，我还是一名刚刚跨入麦肯锡咨询公司大门的年轻商业分析师。当年公司安排我服务的第一个客户是一家欧洲的中型公司，该公司当时正在考虑是否要在美国开展一项大规模并购。如果成功完成这项交易，这家公司的规模将会扩大一倍以上，进而成为一家全球性大型集团。然而，在花费了几个月对这项并购进行研究分析后，我们得出的结论非常明确：这项并购并不划算。无论在战略层面，还是在运营层面，该公司能够从此次并购中得到的好处都非常有限。而且，并购之后的整合也将是非常大的挑战。当然最重要的是，各项“数据”也表明，这项并购是不划算的：我们的客户需要支付的费用太高，到头来根本不可能为股东创造任何价值。
我们把分析结论告诉了该公司的首席执行官。他赞成我们提出的所有假设，然而最后却对我们的结论置之不理。他给出的理由完全出乎我们的意料。他解释说，由于我们在考虑收购价格时是以美元计价的，所以忽略了一个关键因素。他在考虑这个并购项目时，把所有的数额都转换成了他所在国家的货币。此外，他确信美元兑换他所在国家的货币的汇率很快就会提高。在完成这样一个转换之后，新收购的美国公司的美元现金流量将会变得很高，也就很容易证明该收购价格是合理的。这位首席执行官对此深信不疑，因此他计划用本国货币计价大举借债来筹集本次并购所需的资金。
我简直不敢相信。在场的其他人，甚至包括首席执行官本人，都非常清楚，这相当于为掩盖一项罪行而犯下另一项罪行，只不过事涉金融领域。很多看过金融学入门图书的人应该知道，公司的首席执行官不是外汇交易员，股东也不希望公司代表他们在外汇市场上押注。那是一场赌博，没人能确切知道汇率未来走势。如果美元继续贬值，而不是升值，这项交易将会从“相当糟糕”变成“极其可怕”。这就是“按美元计价的大型资产应该按美元来估价和出资”这一规定的由来。
我当时20岁出头，虽然对事物的判断过于乐观，但在听到这位首席执行官的决定时，我错愕不已。我本以为自己会看到全面而深入的分析、对各种可选项审慎的考虑、经过深思熟虑的辩论，以及对各种方案的量化评估。然而在这一刻，我惊讶得说不出话来。这位首席执行官明明知道自己的决策不合理，却偏偏甘愿冒风险。基本上，除了是相信他自己的直觉之外，我想不出他这样做的任何理由。
不过，我的许多同事对于这种情况可能早就习以为常了。他们对此事的看法大体上分为两种。大多数同事只是耸耸肩，态度颇为不屑。当然，他们实际采用的措辞要委婉得多。他们认为，这个家伙就是一个满口胡话的疯子。“等着瞧吧，”他们说，“他在首席执行官的位子上待不了多久的。”另外一些同事的观点则截然相反：“这个人是个天才，能建构长远的战略愿景，并且能够感知到远超我们这些咨询师理解能力的机会。他无视我们短视浅薄的分析，恰恰证明了他的高瞻远瞩。等着瞧吧，事实将证明他是对的。”
这两种看法都不够具有说服力。如果他真的是疯子，那么会成为首席执行官吗？如果他是天才，在战略上天生就能未卜先知，那为什么还要请我们这些咨询师用笨拙的方法进行分析呢？总不能说他这样做就是要无视我们的结论吧？！
随着时间的推移，这些疑问自然而然得到了解答。这位首席执行官当然不是疯子：在这次并购活动之前甚至之后，在他们国家，他是同时代人中最受尊敬的商业领袖之一。
确实，他本人也取得了惊人的成就。后来的事实证明，这次并购活动取得了巨大的成功。没错，美元真如他所料升值了。在经历了几次同样高风险的“豪赌”之后，他把一家濒临破产的地方性公司变成了所在行业的全球领导者。“看到了吧，”我的一些同事可能会说，“天才就是天才！”
要是事情真这么简单就好了。在接下来的25年里，我作为跨国公司首席执行官和其他高级管理人员的顾问，有很多机会观察更多类似的战略决策。我很快意识到，教科书上的决策过程与决策的实际情况存在天壤之别。我的第一位客户的行为其实并没有什么特别值得惊讶的地方，恰恰相反，那是一种常态。
此外，还有一个同样重要的结论也让我震惊：在大量这类“非常规”决策中，虽然有一些带来了很好的结果，但是大多数都以失败告终。战略决策中的错误并不罕见。如果你对此表示怀疑，那就问问身边那些实际参与决策的人吧：在一项针对大约2 000名高管的调查中，只有28%的人表示，他们的公司“通常”能做出很好的战略决策，而60%的人觉得做出糟糕决策和良好决策的概率差不多。
事实上，麦肯锡公司会定期发布一些长篇报告，警告商业领袖防范那些错误决策的风险。与其他咨询公司和许多学者一样，我们觉得自己有必要扮演“吹哨人”的角色，对那些已有大量事实证明特别危险的特定类型的战略决策做出警示。但是，显然没有人听。我们曾告诉公司高管，要特别小心那些出价过高的收购项目，但是他们似乎都听不进去，反而会立即着手收购规模更大、开价更高的公司，并且往往在此过程中会损害股东的利益，就像我的第一位客户所做的那样。我们也建议过要对投资预算持谨慎态度，因为计划通常都会过于乐观，然而他们一如既往保持乐观态度。我们还说过不要卷入价格战，但当客户注意到这个建议时，他们通常早已深陷其中，遭受重创。我们还曾经警告过客户，不要被竞争对手利用新技术“颠覆”，但只能眼睁睁地看着原来的优秀企业接连破产。我们建议客户要学会止损，停止向业已失败的项目追加投资，但人们大多置若罔闻。
当然，每一个决策错误都可以举出一些具体的案例。作为“警示故事”来说，它们通常都相当惊人、令人难忘，但对那些幸灾乐祸的读者来说，甚至可能会觉得相当有趣。在本书中，你会发现很多这样的故事，确切地说，有30多个。
但是，讲故事并不是本书的重点。重点在于，当涉及某些类型的决策时，其失败的概率远远高于成功的概率。当然，这并不是一个绝对的、不可动摇的规则：一些收购者确实通过并购成功地创造了价值，一些老牌公司确实在被颠覆之前重振了自己的核心业务，等等。这些成功案例能给那些面临困境的人带来一些希望，但从统计学角度来看，它们只是例外，失败才是常态。
总之，当客户做出成功战略决策时，很多时候都是因为他们打破了规则，采取了非常规的行动，就像我的第一位客户那样。但他们的失败却极少是由于采取了有创造性的全新方法，相反，他们做出的决策往往与之前其他人做出的决策同样糟糕。列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》一书中关于家庭有个著名的观察结论：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”决策实践却正好相反，正如战略差异化研究者们长期以来一直认为的那样，成功的战略各有高招，而所有失败的战略却彼此相似。
对于这些失败案例的标准解释，仍然是我在执行第一个咨询任务时大多数同事给出的那一个答案：一切都怪那些糟糕、无能、疯狂的首席执行官！每当一家公司陷入困境，商业媒体上就会出现各种各样的言论，将失败的责任直接归咎于公司领导层。在叙述这些失败案例的书中，一般都会列出负责人的各种“不可原谅的错误”，并毫不犹豫地将它们归咎于负责人的性格缺陷。这些负责人身上的常见“罪行”通常都直接取材于至少有八百年历史的“七宗罪”。排在首位的是“懒惰”，这个罪名还有另外一个更具商业气息的名字——自满。其次是骄傲，通常也被称为傲慢。当然还有贪婪、愤怒和嫉妒，甚至连暴食这个理由都要来客串一下。
最后还有一个是淫欲……自己看新闻吧。
我们许多人都能接受解释领导力和成功的“伟人理论”，因而对成功企业的领导者推崇备至；与此类似，我们似乎也不加置疑地接受了“坏人理论”，并用它来解释企业及其领导者的失败。卓越的首席执行官能够创造优异的业绩，而糟糕的业绩当然都是拙劣的首席执行官的错。从道德层面上讲，这种解释也许可以让一些人心满意足，并为追究首席执行官的责任提供了正当理由。不过重要的是，这也使他们因成功而获得丰厚报酬变得理所当然了。至少从表面上看，这种理论似乎也符合逻辑：如果首席执行官事先已经收到了大量的预警信息，却仍然重蹈覆辙，那么必定是他们自身存在某些严重的问题。
然而，关于这个“伟人理论”，我们无须过多深究就能看到其中的问题所在。首先，通过最终结果来定义何为好的决策以及何为好的决策者，充其量只是一种循环论证，其实毫无用处。如果你正在做决策，或你正在选择一个能够做决策的人，那么你需要一种方法，在结果出来之前就知道什么是有效的，或者谁才是最好的那个决策者。但在现实世界中，我从同事们对第一个客户的不同看法中了解到，在做决策时，并没有一个确切的方法来判断决策者孰优孰劣。根据对“好”的定义，即便是要分辨某个具体的决策的好坏，也需要一种预知未来的能力。
其次，如果所有公司都倾向于犯相同的错误，那么把这些错误都归咎于每个决策的不同决策者就完全不合逻辑。当然，无能的决策者可能每次都会做出糟糕的决策，但是我们难道不期望他们做出不同的错误决策吗？如果我们观察到一千个相同的错误，那似乎只需要一个解释，而不是一千个不同的解释。
最后，也是最重要的一点，称这些首席执行官“无能”或者“疯狂”的话语显然是荒谬的。那些最终成为大型公司首席执行官的人，凭借的都是几十年的努力工作，他们不断展现非凡能力，并且取得了令人印象深刻的辉煌业绩。除非你认同“拥有无上权力的有害影响是引发某种神秘的心理转变”这种理论，例如“上天欲使人灭亡，必先使其疯狂”，否则根本没有理由假设这么多大型企业的领导者都是平庸的战略家和糟糕的决策者。
如果排除了解释失败的“坏人理论”，那么我们就会面临一个有趣的问题。糟糕的决策并非都是拙劣的领导者做出的。那些极其成功、众望所归、备受尊敬的人往往也会做出类似决策。更重要的是，这些领导者可以向很多能力非凡的同事和顾问征询建议，能够获得自己希望得到的所有信息，而且通常都会得到大家友善和适当的激励。
事实上，他们都不是拙劣的领导者，可以称得上优秀甚至是伟大，但是也会做出可预见的糟糕决策。
对于这个难题，行为科学可以为我们提供一个急需的答案。人类在做出决策时并不遵循经济学家给出的关于理性决策的理论模型，他们会犯下各种决策错误。而且，这些并不是普通的错误，而是系统性、非随机、可预测的错误。这些错误是对经济理性的系统性偏离，我们称之为偏差。不必假设这些做出错误决策的人是疯子；相反，我们应该预料到，所有头脑清醒的人，包括首席执行官们，也会犯其他人犯过的错误！
认识到了这一点，也就不难理解为什么行为科学在政商两界领导者间会成为一门流行的显学了。但是，到目前为止，行为科学受欢迎最明显的表现，却并没有体现在首席执行官们的实际决策上。相反，它的流行主要是通过读者们肯定听说过的两种形式表现出来的：无意识偏差训练（unconscious-bias training）和助推（nudging）。
人们试图通过无意识偏差训练来消除的无意识偏差，指的是我们在人际交往过程中无意识夹带进去的各种偏差，尤其是针对少数群体人士的偏差。越来越多的组织已经意识到性别歧视、种族歧视和其他偏差所带来的问题，因此着手训练他们的员工去认识这些偏差并努力克服它们。这种训练的目的是让参与者意识到，哪怕意图是好的，他们也还是很容易受到这些偏见的影响。这种训练的具体做法通常是让参与者观看不同的图像或模型，以改变他们无意识的联想。这种强制性训练干预是否有效，一直是一个争论不休的热点话题，但这并不是本书的重点。
第二种形式与第一种形式恰好相反。第一种形式希望通过训练消除偏差，第二种形式则希望有效地利用偏差。第二种形式也就是行为经济学之父理查德·塞勒（Richard Thaler）和哈佛大学法学院教授卡斯·R.桑斯坦在其同名著作
中倡导的助推运动。
“助推”的理念起源于一场与政治科学同样古老的辩论：如果根据公民自己的判断做出选择，产生的结果并不是最佳的，那么政府应该怎么做？一些人认为政府应该积极地加以干预。例如，如果储蓄不足，那么政府就可以通过税收激励来鼓励储蓄。然而，另一些人却反驳称，成年人应该自己做出选择，包括选错：只要他们的选择不伤害到其他人，政府就不应该干涉。
塞勒和桑斯坦的见解巧妙地在家长主义和自由意志主义这两种对立道路间找到了第三条路，他们称之为自由意志家长主义（libertarian paternalism）或软家长主义。政府可以让各个备选项以适当的方式呈现给要做出选择的公民，“轻轻推动”人们向最优行为靠拢。当然，究竟何为最优解，仍然交由人们自己做出判断。例如，改变选项呈现的顺序，特别是改变个人在不做选择时的默认选项，就可以在许多情况下产生截然不同的结果。
英国政府成立了一个行为洞见团队（Behavioural Insights Team），这个组织更常用的一个名称就是助推小组（Nudge Unit），从而率先将“助推”用作一种正式的政策工具。许多国家、地区和地方的政府机构都已分别组建了助推小组，仅“经济合作与发展组织”内的国家就有200多个这样的小组。这些小组会在税收合规、公共卫生，以及废物处理等各个领域协助政策制定者。
企业部门也广泛采用了“助推”这个术语，有一些企业甚至成立了自己的行为科学部门。许多公司，尤其是金融领域的一些公司，都曾成功地利用交易行为中存在的系统性异常为自己谋利。然而在大多数情况下，企业通过应用行为经济学探索的各种方法却并不新颖。正如塞勒在他的另一篇文章中所指出的那样，“‘助推’只是一种工具。早在我和桑斯坦给它们起名之前，这种工具就已经存在很久了。”事实上，暂且不论是否合情合法，对他人认知偏差的利用一直是生意人最古老的诀窍之一。行为营销专家声称，要想更加有效地影响消费者的行为，就必须仔细分析消费者的偏差。这种做法无非是重新发现了一些众所周知的广告技巧而已。当然，正如塞勒在书中挖苦道：“对于那些骗子而言，他们根本不需要阅读本书，自然知道如何行事。”
运用行为科学还有第三种方法。采用这种方法的决策者，并不像无意识偏差训练那样希望纠正自己员工的偏差，也不像政府的助推或企业界的类似手段那样试图利用他人的偏差。他们只希望在做出战略决策时能免受偏差的影响。
只要仔细思考这种做法，你就会发现这样做确实很有道理。如果你认为战略决策事关重大，如果你认同决策中的偏差会导致错误并带来不良后果，那么就应该承认自己的偏差可能会导致战略错误。即便是一位精明能干、小心谨慎且勤奋工作的管理者，也可能会犯一些完全可以避免、能够预料到的错误。这正是我们上面讨论过的关于优秀领导者也会做出错误决策的神秘问题。只不过，这一次主角不是他们，而是你。不过，这个问题其实并不神秘，只是一个行为问题。
近年来，学术界已经形成了一个以这个问题为研究焦点的全新战略研究流派，而且它有一个非常贴切的名字：行为战略（behavioral strategy）。借用该流派某些领袖人物的话，行为战略研究的目的在于“将关于人类的认知、情感和社会行为符合现实的假设引入组织的战略管理中。”诸如“认知”、“心理学”、“行为”以及“情感”这样的关键词，现在也经常出现在战略管理领域的学术期刊上，例如2016年，《战略管理杂志》（ Strategic Management Journal ）上超过1/5的论文里都出现了这些关键词。面向从业人员的出版物的增多也反映出了人们对这一主题日益增长的兴趣。针对决策者的多项调查结果都表明，他们中的许多人都认为有必要解决偏差问题，从而提高决策品质。麦肯锡在针对约800家公司的董事会成员展开的一项调查中发现，“减少决策偏差”已经成了那些“高影响力”董事会成员的最迫切愿望。
简而言之，许多企业领导者现在已经意识到，他们应该设法面对并规避制定战略决策时存在的偏差。但到底人们应该做些什么呢？本书的主要内容是针对这个问题展开的。
先在这里简要概述一下上述问题的答案。我们可以将它概括为3个核心观点，并在本书的3个部分中展开讨论。
第一个核心观点：偏差会导致我们误入歧途，但是偏离的方向却并不是随机的。 人类也许会陷入“疯狂”，但那是有原因的。人类可能会是非理性的，但是正如经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）那个令人印象深刻的断言所指出的：“我们的非理性是可以预见的。”在组织的战略决策中，多种偏差交叉或组合到一起，会导致某些战略错误模式反复出现。我们需要学会识别这些模式，这些模式可以解释常见的某类战略决策的糟糕结果：失败不是例外，而是常态。本书第一部分介绍了9种这样的模式，也就是偏差会导致我们陷入9种决策陷阱。
第二个核心观点：处理偏差的正确方法，是不要试图去克服它们。 你可能读过很多关于该主题的著作，但我给出的建议与那些作者的建议恰恰相反。我认为你通常无法克服自己的偏差。而且，你也不需要去克服它们。对行为科学持怀疑态度的人经常会提出这样一个问题：既然人类自身存在这么多的局限性，那么又是如何取得如此巨大成就的呢？或者换一种更具体的表述：“既然我们人类真的如此愚蠢，那怎么能登上月球呢？”当然，答案是，登上月球的其实并不是作为个体的“我们”。个体是不能登上月球的，登上月球依靠的是一个庞大而复杂的组织——美国国家航空航天局（NASA）。个体有可能无法克服认知局限，组织却可以弥补我们的不足，从而做出偏差更少、更理性的选择。本书第二部分将会加以阐明，要做到这一点，需要具备两个关键因素：合作加流程。合作是必不可少的，因为多个个体比单独一个决策者更有可能觉察到偏差；流程也是必不可少的，因为要把众人的见解付诸行动需要一个好的流程。
第三个核心观点：虽然组织可以克服个体的偏差，但是做到这一点绝非偶然。 如果任由团体或组织以自己的方法去抑制个体偏差，那么效果将极其有限，而且在通常情况下，甚至可能会适得其反。要想消除偏差产生的不良影响，就必须以批判性思维去思考决策方式，或者说，必须正确地“决定如何做出决策”。因此，一个聪慧的领导者绝不会认为仅凭自己就可以做出明智的决策，因为他明白，仅凭一己之力，永远不可能做出最优决策。他会把自己视为决策的架构师，负责设计他所领导的组织的决策流程。
本书第三部分将介绍决策架构师设计健全决策架构的3个支柱。该部分将通过已在世界各地从初创企业到跨国公司等各类组织中得到验证的40个实用的决策技巧，阐明这3个支柱。需要强调的是，这些技巧绝不是你在短短一个星期之内就能“养成”的“40个习惯”。之所以列出它们，是因为我要鼓励你选择适合自己的组织或团队的方法，同时也鼓励你创造出自己的方法。
我写这本书的主要目的，就是鼓励你把自己看作团队、部门或公司的决策架构师。如果在做下一个重要决策之前，你能仔细思考如何做决策，那么你就走上了正确的道路，也许就能避免犯下大错。