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这个故事的寓意远远超出了史密斯伯格的案例本身。让我们回顾一下卡尼曼和克莱因提出的用来判断决策者的直觉是否具有相关性的两个标准：一是决策者必须处于高效度的环境中；二是经过了快速且明确的长期练习与反馈。当史密斯伯格决定收购斯奈普时，这两个条件都得到满足了吗？或者，一般来说，在需要做出任何一个战略决策时，这两个条件都能够得到满足吗？
战略决策的显著特征之一是相对罕见性。因此，一个需要做出某个战略决策的高管，过去几乎不可能做过许多相同类型的战略决策。当你开始进行彻底的组织重组，推出一项突破性的创新，或者试图进行一次改变公司发展方向的收购时，面对的往往是以前从未做过的战略决策。有时候，就像史密斯伯格和佳得乐的案例一样，只做过那么一次，因此很容易高估有限经验的重要性。
战略决策的另一个基本特征是，它们都以塑造公司整体的长期发展轨迹为目标。这就使得战略决策的后果一时半刻很难解析透彻。你所看到的结果，不仅仅是战略决策的影响所致，它们还与无数其他因素的影响结合在了一起，比如经济衰退和复苏、新的市场趋势、不可预见的竞争行动、不断变化的环境等等。除了一些无可争议的成功或严重的错误之外，对你过去做出的战略决策的反馈很少是快速且明确的。换句话说，即便你拥有战略决策的经验，这种经验也会阻碍你进行真正意义上的学习。
真实世界中的战略决策，不仅不符合卡尼曼和克莱因提出的可以依赖直觉的条件，而且恰恰与之相反。战略决策发生在一个低效度的环境中，在这个环境中，决策者的实践经验是有限的，决策的反馈是迟缓的，而且很不明确。如果我们要在教科书中寻找说明专家性直觉无法培养的例子，战略决策就是再好不过的了。
然而，大多数高管在做出战略决策时，都非常相信自己的“第六感”。对于我们中的许多人来说，尤其是对于那些曾经取得过成功的人，对主观信念的执着就主导了决策：“如果有一丝一毫的怀疑，我就会按兵不动，但是如果有十足的把握，我就会勇往直前。”
在这样做时，我们忘记了那些被直觉误导的首席执行官、统计学家和股票交易员，他们也都对自己的直觉充满信心。而且，一般来说，我们总是过于相信自己的判断，这也是第4章要讨论的主题。