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自然决策学派和启发式和偏差学派的观点之间似乎存在着不可调和的差异。到了2009年，这两个流派的领军人物加里·克莱因和丹尼尔·卡尼曼却决定将他们的理论分歧放在一边，联手研究直觉在决策中所起的作用，这可谓是“对抗性合作”的一个不同寻常的范例。他们一致认为，关键的问题不在于两派研究者究竟谁对谁错，而在于“什么时候”某派的结论才是正确的。令人惊讶的是，一旦从这个角度去重新构建研究问题，这两位心理学家最终达成了共识。他们联名发表的一篇文章的副标题说明了一切：分歧的失败。
那么，我们什么时候才能相信自己的直觉呢？卡尼曼和克莱因都认为，要相信直觉，必须满足以下两个条件。首先，我们必须确定自己处在一个高效度（high validity）环境中。所谓高效度环境，是指在这样的环境中，同样的原因通常会产生同样的结果。其次，我们必须通过“快速且明确的长期练习与反馈”，以便“有足够的机会用于学习环境”。换句话说，因为直觉只是对我们之前经历过的情况的识别，所以当我们能够识别出这些情况并且真正学会针对它们应该做出的正确反应时，就应该相信直觉了。
有了这两个标准作为基础，我们就可以更好地理解以下事实：关于专业知识在不同环境下的价值，各种不同的研究得出的结果明显是相互矛盾的。我们知道，消防队员或者重症监护病房的护士都是在相对高效度的环境中工作的。对此许多人也许会觉得有些惊讶，但是“高效度”一词并不意味着这些环境没有不确定性或者风险，而只是表示这种环境能够提供关于特定情况的明确有效的线索。观察着火的建筑物或重症监护病房中的病人，给他们提供了可靠信息，让他们能够预测将会发生的事情。消防队员和护士已经观察这些事物很多年了，也非常清楚在火灾发生或病情急速恶化后会发生什么，他们从中吸取了很多经验教训，也许比他们自己意识到的还要多。同样的情况也适用于试飞员、国际象棋棋手，甚至会计师：他们都是在常规性的环境中工作的，这种环境能够对大多数决策的品质提供快速且明确的反馈，因此学习是完全可能的。
这些任务与精神病学专家、法官或股市投资者要面对的任务形成了鲜明对比。在这些领域中工作的“专家”，可能也都认为可以相信自己的直觉。但是他们所处的环境相当复杂，基本上是不可预测的。在这种环境下，反馈即便真的有，也是模糊不清和延迟的。因此，他们不可能获得真正意义上的“专业知识”。
关于在什么环境下无法提升专业技能，也许最极端的例子是预测政治、战略和经济事件。心理学家菲利普·E.泰特洛克（Philip E. Tetlock）收集了近300位专家在20年间对政治和经济趋势做出的82 361个预测。然后，他对每一个预测进行了评估：当某位权威专家预测经济会衰退时，经济真的衰退了吗？当一个政治评论员预测某位候选人将在选举中取得压倒性胜利时，这种情况真的发生了吗？泰特洛克最后得出的结论是，这些专家的预测并不比他们随便给出的答案准确性更高，甚至比不上业余人士的判断。在这些效度非常低的领域里，专家们的直觉不值一提。
这样一来，有现实操作意义的问题就变成了：我们的决策到底是属于哪一类的？在做出商业决策时，我们是应该像消防员和棋手那样依靠直觉，还是应该像精神病学专家和股票交易员那样对直觉唯恐避之而不及？
很遗憾，关于这个问题，并不存在一成不变的硬性规则。我们在做出每一项决策时，都必须很好地对照卡尼曼和克莱因提出的那两个标准。并不存在通用的直觉这种东西。在某些情况下，直觉确实对管理决策有用，但是这个结论只有在我们遇到足够多的类似情况，已经形成真正的专业技能时才成立。然而在现实生活中，这种情况并不常见。
例如，我们该怎样做才能做出合理的招聘决策呢？在挑选候选人时，你的直觉能提供什么有价值的东西吗？如果你为同一类型的职位招聘过许多候选人，而且又能够知悉你的招聘决策的结果，那么你的直觉或许有帮助。如果某位人力资源经理在过去的几年里已经为同样的初级职位招聘过数百名员工，并且追踪过这些受聘员工随后的工作表现，那么他可能已经培养出了良好的直觉判断能力。但这种情况只是例外，而不是常态。许多面试官都不是专职做招聘工作的专业人士，而只是招聘几个未来同事的经理。即便是专门做人力资源工作的专业人士，也不太可能反复招聘同一职位的人，因此他们很难获得能够相信自己直觉所必需的经验。此外，很少有组织会大费周章地系统性追踪过去做出的雇用和不雇用决策的品质。
因此，在大多数招聘决策中，卡尼曼和克莱因提出的条件无法得到满足，所以直觉将会是一个不可靠的向导。数十年来，关于人才选拔的实证研究有力地证实了这一点。在传统的非结构化招聘面试中，面试官会对应聘者形成一个整体的直观印象，但是在预测应聘者日后能否顺利成长方面的表现非常差。在许多情况下，简单的测试会给出更好的结果。
然而，我们仍然非常相信直觉的价值：我们坚信，在一个简短的面试过程中，自己能够评估出候选人的技能、优势、劣势、动机，以及是否适合本公司的文化。在求职的时候，如果一家公司没有经过面试就录用了某个人，那么这个人会很震惊。这就是绝大多数组织仍然选择非结构化面试，并在很大程度上根据面试官的直觉来做出招聘决定的原因。有三位顶尖的研究人员已经观察到，这种人才选拔工具“有效性低得令人尴尬”，他们认为，只能把这种不断出现的普遍现象描述为一种“虚幻的坚持”。
根据直觉做决策的另一个常见例子是，消费品和奢侈品公司推出新产品的决策。很多公司的高管都为自己拥有所属领域中无可替代的专业知识而感到自豪。正如其中一家公司总裁所说：“我在评估某个产品是否配得上我们的品牌时，我的脑海里会浮现上千种产品发布案例。谁做出的决策能比我的决策更好呢？”的确，就以这位领导者为例，直觉所依赖的专业知识条件都得到了满足。在一款新产品成功与否可以立即得到验证的这类行业里，这位总裁在同一家公司累积的丰富经验是珍贵无比的。如果他对计划推出的新产品的判断，包括他的审美判断，经常是正确的，这不仅仅是因为如他自己所说的那样，他拥有“很好的品位”，而且是因为他通过数十年的努力工作，获得了足以形成直觉的专业知识，能够在相对高效度的环境下判断什么是可行的，什么是行不通的。
因此，让这位总裁成为所有产品上市决策的最终裁决者是非常合理的……直到他被一位更年轻的主管取代。这位新来者也非常出色，其行业经验却没有前任丰富，因此他的直觉就没那么可靠了。很不幸，他同前任一样，十分看重自己的直觉。
这些例子表明，问题不在于招聘和推出新产品是否属于直觉能发挥作用的决策领域；问题在于，根据决策者的经验，他的直觉是否适合做眼前的具体决策。经验丰富的高管往往认为自己的直觉弥足珍贵，而且他们往往是对的。但是只有睿智的人才能够知道什么时候该相信直觉，什么时候该摒弃直觉。
例如，一位经验非常丰富的交易老手这样描述他的直觉在各种谈判情境中的价值：他拥有丰富的谈判经验，因此他能够“摸清”对方的底细，感知到对手的疲劳或软弱，并且能够准确地察觉到自己应该何时乘胜追击，以及何时应该做出战术性的撤退。不过，尽管他依靠直觉来处理谈判中的各种“人性因素”，但是在对交易本身做出决策时，他小心翼翼地避免利用直觉。我们应该竞标这项资产吗？我们的最高价格应该是多少？必须满足的基本条件是什么？这些问题都不应该依靠直觉来回答。即便是对一个已经做过了几十笔交易的人来说，要判断是什么因素促成了交易的成功或失败也不是一件容易的事。“直觉发挥作用需要专业能力”这一条件并没有得到满足。交易谈判确实可以受益于直觉，然而决定应该促成哪些交易则不能依靠直觉。
说到这里，我们回过头再来看看威廉·史密斯伯格收购斯奈普的案例。史密斯伯格的直觉源自他的单一经验，即他曾经成功地收购了佳得乐。人们很容易将这样一次收购视为一个很容易复制的成功案例。但是，直觉让人忽略了外部观察者从分析中看到的信息：与收购佳得乐时的情况不同，斯奈普的市场份额在那个时候其实已经开始流失了，而且它的分销模式与桂格的分销模式完全不同，因此很难整合。茶饮料的生产方法也与桂格所熟悉的生产方法不同。斯奈普的品牌定位是源于自然但又有其他特点的产品，这种定位对桂格这样的公司来说是很难维持的。对于一个外部观察者来说，所有这些都表明，斯奈普与佳得乐之间存在着非常显著的差异。但是史密斯伯格对自己的直觉充满了信心，导致他只看到了两者的相似之处。