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人们会因为崇拜某个榜样而去研究他的生活、他的决策以及使用的方法，并从中找到意义所在。早在1920年，美国心理学家爱德华·李·桑代克（Edward Lee Thorndike）就曾描述过这种错误，并称之为光环效应（halo effect）。一旦对某个人有了某种印象，我们就会基于第一印象的“光环”去判断那个人的所有其他特征。例如，身材高大的人会被视为更具有领导才能，在其他条件相同的情况下，他们的薪水更高。另一个例子是，选民在一定程度上会依据候选人的外表来评判他们：政治家必须“看起来像个政治家”。从根本上说，我们这样做其实是利用现成的信息，比如身高或外貌，来逃避进行更困难的评估，例如领导力或技能。
管理学教授菲尔·罗森维（Phil Rosenzweig）在《光环效应》（ The Halo Effect ）一书中指出，这种效应不仅会出现在个人身上，也会出现在公司里。就公司而言，最常见的特征是人们最看重的品牌知名度和财务业绩。因此，我们在生产自己最熟悉的产品的那些公司中寻找榜样也就不足为奇了。看一看，你现在距离最近的苹果产品有多远。我们同样可以预料，人们会从股市表现最出色的那些公司中去寻找灵感。
就股市表现这个层面而言，不仅仅是苹果公司，人们还会把其他公司作为研究和模仿的对象。最好的一个例子是在明星首席执行官杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。1999年，韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”。在任职期间，他为通用电气的股东创造了前所未有的价值：通用电气的股东总回报率大约为5 200%，远远超过标准普尔500指数中其他大型美国公司在同时期所能达到的回报率。同今天的苹果公司一样，这种成功导致了一股模仿通用电气的热潮。诚然，韦尔奇本人似乎也鼓励这种模仿，他鼓励通用电气的经理们在公司内部分享各种“最优做法”，以便相互学习。如果“最优做法”可以从这个多元化企业集团的一个部门移植到另一个部门，那么为什么不能应用到其他公司和领域中呢？
但是，这个问题的答案并没有初看上去那么明显。模仿“最优做法”似乎是常识，我们希望通过从外部寻求灵感，来与自满情绪和非我发明综合征（not invented here syndrome）做斗争，因为非我发明综合征会导致公司拒绝接受外来的创意。如果我们选中用来模仿的外部公司的惯例、方法和措施是正确的，那么这样做没有什么大问题。然而很可惜，这些外来的东西通常并不适合本公司。
原因就在于光环效应。在通常情况下，我们会挑选一家成功的公司，然后选择其中一个“最优做法”来模仿。从理论上来讲，这样做确实有助于促进本公司的整体成功。但是关键在于，要想找出苹果公司或者通用电气的那些能够“解释”成功的“最优做法”，并不容易。在这些公司做过或者不曾做过的所有事情中，哪些应该被视为创造卓越业绩的秘诀？从《追求卓越》（ In Search of Excellence ）到《基业长青》（ Built to Last ），无数管理类书籍都试图回答这个问题。这些书籍通过研究“最佳运营”或者“最有远见”的公司，竭力将影响结果的各种决定性因素分离出来，当然最好是经理们能够掌控的因素。然而很遗憾，迄今为止，对商业成功的普遍法则的探索一直没有什么结果。
在通用电气所有的管理实践中，最引人注目的当属自20世纪80年代开始在全公司系统推行的强制分级制度。这种考核员工绩效的制度要求每位经理必须将员工分为三类：表现最佳的20%、表现中等的70%以及表现最差的10%。杰克·韦尔奇本人解释称，对于表现最差的那些员工，公司“会给予一次改进的机会，如果他们在一年左右的时间里都没有改进，就会被要求离开公司。这个制度就是这样”。
于是，许多企业都尝试模仿通用电气公司的这种制度。通用电气公司的成功不仅赢得了尊重，而且这种强制分级制度似乎也是无懈可击的。谁会怀疑员工的素质高低是决定公司成败的至关重要的因素呢？谁会不想不断提高公司员工的素质呢？解雇表现最差的员工，自然能够提高员工的平均素质，谁又能否认这一事实呢？
然而，大多数采用强制分级制度的公司很快就不得不放弃了这种做法。采用这种制度的美国公司的比例从2009年的49%降至2011年的14%。许多企业都提到这种制度对团队精神、员工士气和创造力等方面都有很大的负面影响，而且它会助长公司政治和偏袒徇私的习气。就连通用电气本身也已经放弃了这一制度，它现在使用的是一种更加细致的绩效评估方法。很显然，通用电气成功的背后，有着比强制分级制度更多样化、更复杂的原因。
而且，这还不是全部。假设我们可以很明确地辨识出，哪些做法能够解释苹果公司或通用电气的成功，那么仍然还有一项任务需要完成，那就是分清哪些做法是适用于某种特定情况的，哪些不是。
让我们再回过头来思索一下杰西潘尼百货公司的故事。我们看到，罗恩·约翰逊在拒绝对他的新定价策略进行测试时，所引用的依据是，乔布斯就非常厌恶市场研究。同样，许多领导者在推出一项新产品之前也会过度依赖自己的直觉。“因为消费者只会去搜寻他们已经熟悉的那些东西”，这种类型的领导者往往会这样解释。因此，他们认为，任何真正想要创新的人都必须将自己的创意和自信置于大众意见之上。
对于突破性的创新来说，这个推论无疑是有道理的。的确，如果一家公司渴望从根本上改变消费者的行为，那么就有理由怀疑任何市场研究的预测能力，至少那些最传统的市场研究肯定没有这种预测能力。但令人惊讶的是，该论点也经常被用作拒绝测试各种渐近式创新的理由，比如产品线的延伸，或者任何仅仅希望取代现有产品的新产品。每个人都能分辨出，推出第一台iPad与推出一种新口味饼干之间存在的差异，但是，能够与一名颠覆性创新者站在同一战线上，似乎更加有诱惑力……
在寻找最优做法时还会出现另一个问题。它会分散公司的注意力，使公司忽视真正可能给他们带来优势的东西，那就是差异化。因为一个好的战略必须是与众不同的，模仿竞争对手的做法可能永远无法催生出好战略。
更具体地说，通常大而化之地归入“最优做法”名下的，其实包括了两类截然不同的做法。一类是作为运营工具的那些“最优做法”，即已经被其他公司实践证明确实有效的一系列方法和措施。在IT、营销、制造、物流和许多其他领域，这些做法明显能够提升运营绩效。但是单凭这些所谓的“最优做法”无法给你带来持久的战略优势，原因很简单：竞争对手也会模仿它们。依靠这些方法来取胜，其实是把战略效果和运营效益混为一谈。这是一种常见且非常危险的错误。
另一类“最优做法”则涉及战略定位。当你研究竞争对手的战略并将它称为“最优做法”时，就已经在无形中做出如下假设：在你所处行业中，只有一种通用的战略能够获胜。因此，只有瞄准相同的客户群体，利用相同的销售渠道，采用相同的定价策略，才能取得成功。航空公司、食品零售商和移动电话运营商通常都遵循了这种战略性模仿的经营模式。但其结果是无差异化竞争，导致消费者只关注价格，从而损害了行业内所有参与者的利益。如果只是简单地模仿别人的战略，不管这些战略对他们来说多么有效，对你注定是死路一条。
榜样或许有用，但是偶像崇拜则肯定不然。有时候我们需要把最优做法留给那些发明它们的人。