购买
下载掌阅APP,畅读海量书库
立即打开
畅读海量书库
扫码下载掌阅APP

前言

在我初入职场时,领导讲过一个关于4只毛毛虫的故事,故事的大意是这样的。

有4只毛毛虫,到森林里找苹果吃。

第1只毛毛虫发现一棵树,再看看周围,很多毛毛虫已经开始爬树。这只毛毛虫不想掉队,于是就稀里糊涂地开始跟着爬树。可当它费了好大力气爬到树顶时,才发现这根本不是苹果树,而且树上什么果子都没有。

第2只毛毛虫认出了一棵苹果树,它想自己一定能找到大苹果,于是就爬呀爬呀。爬到树干分叉点时,它开始不知所措,大苹果在什么位置呢?应该在最大的树枝上吧?于是它顺着最大的树枝往上爬,却没有发现大苹果。折返后又在不同粗壮的树枝间尝试,最后只发现一颗很小的苹果。

第3只毛毛虫也认出了苹果树,与第2只不同的是,它先用望远镜搜索了一番,找到了这棵树上最大的苹果,而且知道自己在出现分岔路口时该怎么走。在别的毛毛虫到处乱窜时,它设定好路线,不慌不忙地出发。但它爬到大苹果所在位置时,发现苹果已经不在了。为什么呢?因为它一开始看到的是已经成熟的苹果,在它没爬到的时候,苹果已经被人摘走了。

第4只毛毛虫吸取了前三只的教训,用望远镜找到一朵含苞待放的苹果花。它计算行程后,认为当它到达那朵苹果花时,这朵花正好能长成一个成熟的大苹果。它按这种方式出发,最后果然得到了一颗又大又甜的苹果。

这4只毛毛虫的状态,很像世界上的4种人。

第1种人不知道自己想要什么,毫无目标,一生盲目。

第2种人有目标,没计划,虽然知道自己想要什么,但不知道怎么得到,可能会在一些常识的引导下,做出一些看似正确却离目标越来越远的选择。

第3种人虽然有清晰的目标、明确的计划,却没有考虑时间的发展变化,以致行动追不上目标。

第4种人有目标,有计划,选择合理,相比于前三类人,效率会更高,更容易实现目标。

我曾经和IBM咨询团队的人一起共事,有位级别很高的咨询顾问告诉我,在IBM,每个岗位每一天要做什么都是有目标、有计划的,而且这个目标和计划是自上而下一级一级推导+自下而上一级一级承诺得出来的。

自上而下如何推导呢?IBM总公司会根据战略,规划3年后IBM的股价将会是多少,要支撑3年后的股价,推导IBM的经营业绩要达到多少,要实现这个经营业绩,业务要开展哪些,如何开展,市场影响力要达到什么状态,这些目标都要明确。

再向下分解,即根据IBM 3年后的目标,推导未来一年的情况,而且要把未来一年的情况推导给全球不同分公司。根据全球不同分公司的情况,再向下分解到不同事业部,不同部门,不同岗位。同时根据业务需求,IBM也能知道在什么时间内,哪些业务板块需要增加或调整什么样的人,有些不重要的业务,可以直接卖掉。

有些财经新闻经常说IBM又裁员了,某块业务又被收购了,不知情的人还以为IBM公司发展出现问题了。实际上,IBM总公司的业绩一直较稳定,很多裁员或业务出售与IBM未来的战略规划相匹配。

例如,当年IBM电脑硬件业务被联想收购,很多不知情的人以为IBM陷入困境了,实际上这是IBM卖掉低附加值的业务,把更多精力用于高附加值产品的战略目标,对IBM来说,这个决策是正确的。

当然,这对当时的联想来说也不是坏事。联想当时的目标是整合全球PC硬件生产,打造全球供应链体系,增加市场份额,巩固品牌。收购IBM的PC硬件业务对联想来说也是正确的,是联想战略目标在行动上的体现,所以这是个双赢的战略收购。

在自下而上设置目标方面,IBM是怎么做的呢?

IBM公司采取的是PBC(personal business commitments,个人绩效承诺)。PBC是各岗位根据各业务单元或部门的目标,制定的本岗位业绩承诺。起初,IBM的PBC包括3个部分,分别是对结果目标的承诺(win)、对执行措施的承诺(execute)和对团队合作的承诺(team)。

最初PBC非常强调目标和执行,后来随着发展,IBM开始更强调管理者在目标管理中的作用,也更强调个人通过实现目标来促进个人的发展,于是将PBC逐渐改成了业务目标(business goals)、员工管理目标(management goals,管理者专有)和个人发展目标(development goals)。

IBM在全球有几十万员工,这样一台大型商业机器,能通过目标管理把目标和计划做到这种程度,其管理水平在世界上都是首屈一指的。值得一提的是,华为在IBM的影响下,也是这样来设计目标体系和实施目标管理的。

我在职场时,参考IBM实现战略目标和规划的方法论,结合绩效管理的方法论,形成了一套目标管理方法论。我用这套方法论帮助公司构建战略地图,分解战略目标,让公司人人头上有目标,人人都在做目标,收获了良好效果。

这套方法论不仅适合大公司,也适合小团队。创业后,我不仅在自己的团队中延续运用这套方法论,而且在做目标管理咨询时,也在运用这套核心方法论。我的团队业绩蒸蒸日上,经我辅导过的公司无一例外也都实现了业绩持续增长。

当我把这套目标管理的方法论运用到自己的人生后,发现人生也变得越来越好。我的起点比大多数人都低,我从小父母离异,由祖父母带大,买房买车没用家里一分钱。靠独自打拼,我能成为今天的自己,除了努力外,全靠不断给自己设定目标,不断实现目标。

拿出书举例,如果今天的我问还没开始写作的我:“你觉得自己将来能出书吗?”

当时的我一定会说:“出书?我这辈子要是能出一本书,就心满意足了。”

现在我已经出过很多本书了。而且我系列书的销量,在管理品类中名列前茅,有很多本已经成为经典畅销书。

我以前跟别人讲过自己在不同年份,要达成什么样的目标,而且说过自己计划在什么时候购置什么样的资产,什么时候结婚,什么时候生孩子。

有朋友嘲笑我说:“你怎么连生孩子都规划?”而事实是,我的各种目标不仅都达到了,而且都提前完成了;结婚和生孩子的目标也都在预期年份完成了。受孕有科学的方法,为什么不能当成目标来规划呢?

目标管理的方法对了,大团队、小团队和个人都能从中受益,都能通过这套方法实现心愿。针对很多小团队管理者不懂如何实施目标管理,我总结了自己曾经辅导某公司建立目标管理体系的过程,形成了本书。根据实施目标管理时经常出现的实际问题及解决方案,我总结了实战中上手简单、实用方便又能落地的各类方法和工具。

为便于读者快读阅读、理解、记忆并应用,本书对问题场景、实用工具介绍和对工作相关的应用解析全部采用图解的形式呈现。

祝读者朋友能够学以致用,更好地学习和工作。

本书若有不足之处,欢迎读者朋友批评指正。

本书特色

1.通俗易懂,上手迅速

本书采取图解的形式,通过对工具和方法的解构,保证读者能够看得懂、学得会、用得上,让读者以最快的速度掌握小团队实施目标管理的关键要务。

2.内容丰富,实操性强

本书包含小团队目标管理中能够用到的各类工具和方法,将这些工具和方法图形化、可视化、流程化、步骤化,且注明实战中的注意事项,让读者一目了然。

3.立足实践,解析详尽

本书以小团队目标管理实战中的各类实际场景为背景,通过实际问题引出实战工具,通过对实战工具的充分解析,让读者知其然,更知其所以然。

本书内容及体系结构

本书包含小团队管理者在实施目标管理过程中经常会遇到的问题、用到的工具和应用的方法。

第1章 设计目标

本章主要介绍团队管理者实施目标管理的逻辑,包括目标管理的作用,如何实施和如何培养目标管理意识;目标设计的方向,包括如何设计有效的目标,设计目标时要考虑什么以及如何鼓励员工设计目标;目标设计的重心,包括如何围绕价值设计目标,如何设计目标的先后顺序,目标无法量化时怎么办;目标设计的维度,包括从哪些维度设计目标,不同层级、岗位、角色如何设计目标以及如何划分目标权重。

第2章 确认目标

本章主要介绍团队管理者实施目标管理的周期,包括不同周期的目标如何设计,不同人数的团队和不同岗位如何设计目标;目标分解方法,包括宏观目标和微观目标如何匹配,在针对问题、实现业绩和达成战略的情况下分别如何分解目标;目标沟通方法,包括如何确定目标值,如何与员工就目标进行沟通,员工设定目标时要考虑什么,员工不接受目标怎么办,如何检验目标质量;目标激励方法,包括如何将员工和目标利益予以绑定,如何通过目标设计激励,如何做即时激励。

第3章 制订计划

本章主要介绍团队管理者的总结方法,包括如何客观总结事实,如何分析当前问题,如何有效得出结论,如何编写总结内容;编制计划的方法,包括如何设计目标计划,目标计划的作用原则、设计流程、包含内容,如何实施计划沟通,如何编制目标承诺,以及目标计划中的常见问题。

第4章 执行监督

本章主要介绍团队管理者提前预警的方法,包括如何保证目标落地,如何事先发现问题以及从哪些维度找问题;目标监控的方法,包括如何设置目标监控体系,如何操作目标过程监控,目标过程监控注意事项;问题诊断的方法,包括如何诊断和解决问题,如何引导员工。

第5章 反馈辅导

本章主要介绍团队管理者进行目标反馈的方法,包括如何进行即时反馈,如何做正面反馈和负面反馈;目标辅导的方法,包括应用逻辑、角色职责、辅导形式、应用人群、实施方法、传授方法、激励方法和实施技巧。

第6章 目标评价

本章主要介绍团队管理者实施目标评价的方法,包括如何实施关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法和360度评估法;目标评价的注意事项,包括目标评价中的常见问题和评价信息真实性的保障。

第7章 结果应用

本章主要介绍目标评价结果在团队层面的应用,包括如何实施团队问题诊断,如何做组织计划调整,如何做岗位调配依据和人才决策参考;目标评价结果在员工层面的应用,包括如何实施薪酬发放调整、如何做员工晋升发展依据,如何实施长期激励和福利荣誉评价。

本书读者对象

企业各级管理者;各类团队管理者;创业者;中小企业主;管理咨询师;人力资源管理各级从业人员;培训师/培训工作从业者;管理类相关专业在校生;所有对人才培养方法感兴趣的人员。

本书背景

背景介绍

用为公司是一家互联网公司,创始人王妍目前带领着50人左右的团队。公司采取扁平化管理,分3个层级。公司目前面临着目标不清、管理者对目标不敏感、员工目标感不强等问题。这些问题源于团队目标管理存在问题。 6LvNs4sohkkFc6iFxHd4IceqWf8bpULI9kvwIRs/mLmtOyhScgnF5p7NJo5vqU+M

点击中间区域
呼出菜单
上一章
目录
下一章
×