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过去三十年，股东利益最大化是最具影响力的管理理论；换句话说，企业应该最大限度地回报股东利益。理论上，管理团队与股东利益应该保持一致，但是还是导致了一些有害的行为。例如，通过将股票价格与薪资挂钩，一些企业领导者更专注于股票价格而不是业务的健康经营，多达80％的经理愿意削减研发支出以达到目标。股东利益最大化与追求短期利润之间有了密切的联系。
我们曾经帮助一家大型金融机构进行数字化转型，我们遇到了以下情况：该银行在一些分支机构安装更多的ATM。当我们追问原因时，一位经理解释说这些分支机构的人工柜台客户流量比其他分支机构的高。人工柜台过多会导致分支机构的运营成本升高。分支机构的运营成本是银行的主要盈利指标和管理者关键绩效指标。安装更多的ATM可以产生更多的机器客户流量，因此有利于银行的盈利。
我们想检验这个假设，因此在几个分支机构进行试验和用户研究。我们发现，尽管ATM的使用率有所提高，但一些消费者仍然更愿意与柜员交谈。对于这些客户来说，与真实的人接触的信任感和舒适感比交易的便利性和速度更为重要。当我们深挖这些现象（与经理交谈）时，经理给出了一个有趣的建议：“我们需要更好地设计空间，让客户先发现ATM而不是人工柜台。也许这会让他们使用ATM。”
我们提出了异议：“为什么？这不是客户想要的。”
经理回答道：“这对企业有利，我们需要减少分支机构的运营支出。”
有趣的是，即使是在股东利益最大化的时代，GE首席执行官（1981～2001）杰克·韦尔奇（Jack Welch）对股东利益最大化的批评也被广泛引用。他在2009年接受英国《金融时报》采访时说：“股东利益是世界上最愚蠢的想法。”以下是他接受记者（他的妻子苏西·韦尔奇（Suzy Welch））采访时的回答：
在一个关于资本主义未来的采访中，我被问到对“股东利益作为一种战略”的看法。我的答复是，这是一个愚蠢的想法。股东利益是成效——而不是战略……股东利益是结果，而不是战略……你的主要服务对象是员工、客户和产品。
在20世纪80年代初期，为了应对商业模式的持续增长与组织的复杂性，股东利益最大化原则被放大，组织需要创造一个统一的目标。在快速变化的时代，随着业务的不断扩展和复杂化，不断扩大的产品供应、地理边界和合作伙伴关系可能变得很难理解。股东利益填补了业务宗旨的空白，往往掩盖了本应保留在中心位置的客户价值创造力——组织存在的原因。彼得·德鲁克早在1973年就说过：“业务的目的是创造客户。”
专注于为客户提供价值是实现商业目标的关键，也是简化商业模式的指南。以下是一些重点：
·它为员工提供了更好、更充实的目标感。
·相比以内部为中心和以自我为中心的组织，它使组织更具弹性。
·带来更高的客户满意度、更强劲的增长、更高的生产力和更高的员工满意度。
数字技术趋势并不是改革的基本动力——社会和客户才是。组织层级结构和财务模式加剧转型的难度。数字技术只是通过提供数字化工具和能力来加速转型。数字化创新是业务战略改造的完美手段。就像在20世纪80年代困扰整个行业的主要问题，面对快速变化的数字化世界，许多企业发现自己过于复杂和官僚主义，无法快速地做出响应，更不用说顺应潮流通过创新取得成功。
我们从各种数字化转型案例中得到的教训是，它不仅仅关于技术问题，最重要的是关于业务战略。要想加速并更具有响应力和创新性，不仅需要自动化现有流程或创建新渠道以与客户互动，还需要更深入地研究业务战略和商业模式，转换组织的目的，形成从内部目标到客户价值的简化商业模式。
创造客户价值是业务战略和重新塑造商业模式的中心，短期或长期的盈利能力是由此产生的战略结果。获利水平应该被视为投资者或债权人对业务的约束，但不应是业务目的。亚马逊将大部分利润投入了为客户创造价值并增长销售额的业务。尽管盈利水平有差异，但亚马逊在2018年仍然成为第二家达到一万亿美元的企业，仅比苹果公司晚几个月。
杰夫·贝佐斯在1997年致股东的创始信中写道：
我们认为，衡量我们成功的基本标准将是市场领导地位。市场领导地位越高，我们的经济实力就越强。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资金流动速度以及相应更大的投资资本回报率。
亚马逊将客户放在第一位，而不是“短期盈利或华尔街的反应”。