下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
保持一致性可能是数字化转型中最合理、最困难的一步。到目前为止，你已经可以用客户价值来描述成效，定义确保成效得以实现的度量标准，明白用精益切片作为起点的重要性。在本章中，我们将介绍下一步如何将度量标准级联到工作中，以便所有工作都围绕度量的改善来进行。然后介绍如何以这种思维方式调整当前正在进行的工作，在整个投资组合中对工作进行优先级排序。这个流程在开始时可能很难理解，特别是被组织内部各种约束（将在第二部分讨论这些约束）所牵绊时，但是在理解之后，它将变得非常简单且合乎逻辑。
John Seddon对于用他的目的、度量、方法的系统思考替代传统的目的、方法、度量的思考的描述，最能解释这种心智上的转变。在后者中，度量是事后才想到的，并且在很大程度上描述的是完成而不是成效
。这样就可以设计出成功的工作。这简直是作弊！
如今，我们看到了许多相反的例子：在制订组织级战略时，大多数工作已经在职能部门内部进行了。因此，要么重新规划已完成工作，要么找到方法将其挤入战略“池”中，作为向任务提供资金的一种方式。这两种选择都会导致工作在当前职能边界上的次优分布，最终导致任务没有对齐。图5-1展示了工作对齐或不对齐的Sankey图。
图5-1：Sankey图显示了工作如何与战略脱节
在图5-1的左侧，可以看到工作是与战略保持一致的，并试图与组织的重点领域保持一致。在这个阶段，领导者会感到舒适和满足，认为工作紧随战略，他们可能会转身离开，将剩下的工作留给中层管理人员去执行。但是可以看到在该图的右侧会发生什么：工作被沿着职能线分解，并与战略失去联系。
这种“新的工作方式”开始于如何将成效分解成更小的组成部分，由更小的团队完成，同时保持联系和协调能力。从长远来看，在与我们合作的两家公司里有大约50000名员工，开始时总共有20～25个成效，这里讨论的是大型战略成效。采用这些方法并持续将它们分成越来越小的颗粒，并逐级度量，直到达到适合单个团队交付的规模。这个分解成效的过程就是我们所说的级联。