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企业引入度量指标来衡量员工的绩效，会使价值度量变得复杂。关键绩效指标（KPI）通常与认可、经济奖励、职业发展、权力和地位密切相关。KPI被设计来度量和反映独立于团队、部门和企业之外的个人活动的价值。这种孤立和突出个人贡献的需要，往往使得KPI过于细化，有时甚至与团队和企业提供更多客户价值的目标脱节。KPI更倾向于衡量个人对业务的贡献，而不是对客户价值贡献。例如，在全球运输服务提供商的案例中，对客户体验的重要性有了明确的理论解释，该企业的四个战略目标之一是提高客户满意度。但是，当我们查看部门的团队和定期进行度量的KPI时，它们主要是收入、利润率和效率改善目标。大多数人谈论以价值为基础、以客户为中心的成效和目标，但在指标中都没有得到充分体现。
KPI是在节奏缓慢且可以计划和确定范围的时候发明的。它度量一个正在进行的流程或活动的成功、产出、数量或质量，度量的是已经存在的流程或活动。
谷歌、领英、推特和其他一些公司已经在使用一个简单的自适应框架：目标与关键结果（OKR）。OKR是一个目标系统，围绕可度量的目标建立一致性和参与度。OKR与传统计划流程的主要区别在于，OKR经常被设置、跟踪和重新评估，通常每个季度一次。OKR是一个简单、快速的流程，它可以激发每个团队的观点和创造力。
在设计绩效评估流程和KPI时，应该将重点从管理绩效转移到促进绩效。现在有迹象表明，与基于团队的绩效度量标准相比，个人绩效度量标准是次优的。绩效来自共同的成功，来自人们运用才干的能力，也来自与企业目标保持一致。个人需要能够看到绩效的价值，以及工作与交付给客户的价值之间的关系。
绩效评估应该围绕定期的评估来设计，评估一个人是否有能力，帮助团队实现对成效的贡献，而不是在一整年中优化一套固定的流程和活动。如果达成了成效，团队和个人都应该成功；如果没有达成，就不可能实现KPI。当组织表现不佳，或者个人实现了目标而客户并不满意时，我们是否应该向个人支付奖金？为客户做正确的事情和获得奖金之间经常存在冲突。人们被迫在正确的反应和损害自身利益之间做出选择。
我们见证了一位顶级呼叫中心接线员的有趣经历。他接到一位女士的电话，说竞争对手给了她很好的报价，她想知道这家企业是否能以更好的价格回报她的忠诚。接线员毫不犹豫地答应了，提出让同事在四天后打电话给她，进一步讨论此事。她突然“咯”地挂断了电话。接线员很生气，扔掉耳机气冲冲地走了。接线员的绩效是根据产生的销售线索和平均处理时间来度量的。即使有能力立即帮助客户，他也会因为打电话太久而受到处罚，并失去“先进奖金”，销售线索和效率是对业务效益的度量，而不是对客户价值的度量，这可能会让代理人陷入荒谬的境地，从而损害客户和组织的利益，以及代理人的绩效。
个人KPI很可能是衡量价值的最大障碍，尤其是考虑到员工对加薪或绩效等级的重视。管理者应该找到更好的方法来度量个人的绩效，并使其更好地与客户的目标和目的保持一致，这样它就不会妨碍为客户提供真正有意义的服务。最好的绩效评估形式是教人们如何及时向同事提供反馈，使团队能够在工作中互相帮助，而不是在某个时间点进行评估。最好的奖金结构是将奖金发放对象与团队目标结合起来，个人可以对整个团队的集体影响负责。这更容易连接到客户的成效。