4.2　财务度量

“完成数字”的压力很容易成为主要话题，尤其是在财年临近结束之际。我们很容易将所有阻碍敏捷性的问题归咎于财务人员。

财务度量的影响包括：使工作变慢或延迟；预算很快就花完了；组织这时对低价值的工作做出了“糟糕的”决定，因为预算平衡比高价值的工作更重要。以一家大型电信公司为例，我们见证了一些常见的财务行为模式：

·运营支出（OPEX）预算和资本性支出（CAPEX）预算由不同的团队决定，没有相关性。换句话说，想做的工作与相关运营成本之间没有联系，导致无法支付那些业务承诺要做的工作所对应的人员薪水。

·上半财年的过度支出使得财务预算在财年中期被削减。这通常会对进行中的工作范围造成压力，延误新工作，降低当年交付的价值。

·可预见的下个月招聘冻结（下半财年的第一个月）。这导致职能部门倍感压力，填补大量职位空缺，基于运气而不是工作价值来决定。

·第四季度息税折旧摊销前利润（EBITDA）目标上升。这导致不可避免的争先恐后地调整支出目标和优先级。

·财务目标是减少支出，财年结束时工作放慢了速度。在接下来几年的第一个月出现了巨大的“曲棍球棒式”的工作，又回到了上面的第一点。

财务度量很重要，它描述了企业的健康状况，而且在很大程度上，财务度量是度量企业业绩的指标。只是它不能成为唯一的度量标准，不应被用于确定工作优先级或决定工作内容。财务度量出结果的时间通常很滞后，也就是说，发生在工作完成之后很长时间，以至于不能准确地将工作归因于财务度量中的变动。财务指标是一种后见性指标，最终会随着为客户提供的价值而改善。

管理人员和团队需要清楚地了解正在进行的财务度量，理解集体财务责任制。他们应该清楚地认识到，这些约束条件限制了为客户提供更多价值的选择。为了调整一切支持以最大化客户价值，应定期审查财务指标，确保财务责任。

财务度量在很大程度上是后见性指标，而关键是要找到先见性指标并将其与财务度量建立联系，这样团队就可以专注于使用先见性指标，来对日常工作提供反馈。

通过建立“安全地失败”的环境，把先见性指标变为强大且有洞察力的指标。寻找透明与可视化的举措，将是一家企业经历的最有成效的文化变革之一。这样，企业就能够理解期望的成效、花费的资金和交付的价值之间的关系。

以图4-2为例，该图显示了花费的资金与交付的价值之间的关系。这是所有人都应该期望的，能够用作与业务的关键沟通和报告结构。核心概念是：花费的资金是线性的，因此投资的是已知的能力，而不是一个一个的项目；可以增量地跟踪在某个时间点交付的价值。这两个度量值是百分比，可以用来比较“成本与价值”，无论在任何时候将它们相加，都能展开有关价值轨迹的对话。还可以上下滚动图表：一个图表可以是它下面的多个图表的百分比的累积，一个成效图表由为实现它所做的工作的总和组成，直到整个业务的单个视图。

当价值低于支出时，需要询问所做的事情是否没有达到预期的价值影响，是否应该停止或转向。当价值高于支出时，或许应该考虑增加投资，加速和提升价值影响。当看到如图4-2所示的价值线的平稳期时，希望询问所做的是否足够。例如，如果查看90/70的坐标，则可能想知道是否值得花费最后30%的资金来获得另外10%的价值。有时答案是肯定的，但至少应该探讨一下。

当然，敏捷是这种视图的依赖项，因为它基于通过适当的精益切片技术，不断增加客户价值的交付。工作应按一个个小的独立价值块来完成，这样就可以合理地预测和理解相对价值百分比。许多数字化原生企业取得成功的因素在于以各种方式敏捷规模化，通过持续地支出持续获得可观的价值。随着协调成本超过某个点的价值，大多数组织都达到了收益递减的地步，例如，数字化原生企业使用这种度量标准确定何时投资共享自助服务工具。

在这种情况下，履行承诺更多是提供一个安全的环境，在这个环境中，可以足够透明地跟踪完成成效的进展，建立一种允许在需要时改变方向的模式（我们在第8章讨论财务约束时会更多地提到这一点）。有了轻量级的治理过程，就应该能够每两个月或每个季度审查和重新调整客户价值交付与财务责任，其频率肯定要比每年一次或两次要高。它将有助于减轻（或消除）之前提到的一些财年行为模式。 CN9mPULsW8sX8mL+8j/mnaiakP/T7eCvPH+uJyQkJeRG8T5Lk1KVwcNhHtSXSKkZ